文化移植-为企业植入创新的文化
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2013-01-30 点击：1778
文化移植—为企业植入创新的文化
任何移植新文化的过程都充满了困苦与艰辛，创新文化的移植也要经历这样的过程。因为，文化的移植就意味着某种程度上的变革，而公司若想大张旗鼓地推动改革计划，几乎都得先想办法安抚员工的“改革恐惧症”。一般来说，每个人在一定程度上都会因为担心过去安逸自在的工作形态被破坏，而不敢贸然走入未知的领域。员工会问主管:“大势要到什么时候才能定型，好让我们安定下来?”而创新文化的移植，必将使这个问题的答案成为“这一天永远不会出现”，而这也是每个人最不想听到的答案。
面临着这样的问题，公司如果打算加入时时创新的行列，首要之务就是要先了解公司的改革能力。
光改变结构并不足以让组织上下都具备创新的能力，改革必须扩及组织的每个角落，从管理风格到评量系统都包括在内。比方说，假如在缺乏准备的情况下强行推动新的公司改革方案，就有点像是不先把传动装置和悬挂系统之类的部件改装好，就把大马力的引擎硬塞到一辆旧型车里。做的时候是不会有问题，不过成效可能会变得很差。
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总体来说，精确地对组织的改革能力给予把握不是一件轻松的事情，因为组织中总是有些人对改革兴致勃勃，而另外一些人却并不热衷于此。但是，大体上评判组织改革能力的高低还是比较简单一点的。假如公司的改革能力很低，干脆从头来过，建立全新的事业单位或部门，这么做可能还比大费周章地改变现有的文化来得简单。但这样做也存在着它自有的风险。
同样要认清的一点是，即使是最热衷改革的人，对改革也有一定的忍耐限度。而且流程虽然可以再造，但人却无法再造。由于每家公司都是由不同特质的人所组成，改革能力各有不同，因此改革计划必须把这点也考虑进去。不管是改革的时机、切入的角度，还是带头的人选，都会因为公司本身的状况而有所不同，所以并没有固定的模式可以套用。
在积极推动重大的变革前，公司应该先评估目前已经改革到什么程度、最近一次改革出现在什么时候，以及整体的成效好不好。改革有没有出现疲乏的迹象?成员是不是再也不愿承受任何的改革?还是组织虽然很想大刀阔斧地改革，但却心有余而力不足?事实上，公司的改革能力深受过去的纪录与表现所影响。假如公司不久前的改革方案推展得很顺利，它对于未来变革的接受度就会比较高。相反地，假如公司才刚经历过挫折与失败的打击，管理阶层就应该考虑先休养生息一阵子。
但不论是哪一种情况，重大的变革都应该要有一些立竿见影的成效。这些成效的规模不必大，但看起来要很亮眼，而且不需要耗费很多的时间或资源。否则，将会使改革的热情大大受损，也会增加文化变革的阻力。
为企业植入创新的文化，除了组织流程要作出一系列的改革之外，最有效的办法就是改变员工的行为，使他们超越旧有的文化模式，接受新文化的洗礼。
改革计划可以涵盖几十种项目，从穿着规定和办公室设计到上班时间都包含在内。而且就算是看起来微不足道的小事，也会有很大的影响。
伦敦有一家国际通讯公司卖给了美国西岸的同业者，结果从新执行长官到任的那一天起，公司就展现出焕然一新的面貌:不仅领带全部拿掉，文化也在一连串的变革中改头换面。脱去正式服装的工作人员有好几个星期都穿着单色和土色系的衣服，让人看得目不暇接。
对于怎样为企业植入创新的文化，公司的领导者一直在积极探索着，有些领导者很善于将文化进行移植，他们有的将目光转向了军队，并从军队中移入了一些行之有效的方法，这些方法常常使员工很轻松地接受了企业的文化变革。
讲故事就是这些优秀企业家移植来的方法，它们对员工的行为也有很大的影响。我们知道，柳传志、任正非、宁高宁等等优秀的企业领导人都是讲故事的高手。
海尔的张瑞敏也是一位讲故事的高手。我们知道的海尔大多是从“洗土豆的洗衣机”、“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”、“海尔模式激活休克鱼”等“海尔好兄弟”的故事中得来的。记住海尔，也是先记住了这些故事。而这些故事，如果我们追根溯源，会发现都是海尔教父张瑞敏自己讲出来的。
2001年，华润在国内陆续收购26家啤酒企业。由于各企业文化差异等原因，这些企业进入华润序列后，管理层、员工的思想依然停留在原企业层面上。宁高宁在企业高层会议上讲了26只猫和1只老虎的故事，这个故事后来在这26家企业管理层和员工中广泛流传:
山里来了1只狼。狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狠才民得意，于是每天吃1只猫，26天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又壮，很骄傲。
狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远，正当饿极时，又看到1只大猫。这下狼高兴了，心想，虽然这次只有1只，可是看起来大，可以吃饱，于是冲上去就咬。结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，大猫非猫，猫大了，就叫老虎。1只老虎的力量大过26只猫。
实际上，动物界的竟争和人类间的竞争是有相同之处的。
寻求科学的管理方法，来实现统一运作的规模效应。我们能让一群猫变成老虎吗?这不是游戏，是生存的残酷现实。华润后来对国内啤酒企业文化的整合，就是按照“把猫变成老虎”的思路进行的。
文化移植的进程顺利与否，与组织原有的文化氛围也是息息相关的。大多数组织对于改革的方式分为两种，一种是任何人随时都有权否决任何提议，使流程回到起点。虽然这等同于广纳雅言，但在这种环境下，几乎不会有任何建树，也不会有任何创新;另一种是“且战且走”，在这样的公司里，有一批人的头脑都很活跃，装满了点子，但好像每个人都在各自为政，闭门造车，不能形成一个全局观，只能造成改革活动的混乱。所以，公司要想移植创新的文化，就要设法调和这两种方式，各取所长，凡是经过深思熟虑的想法就能生根发芽，进而遍及整个组织。
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