从经营团队的角度来说，谁都希望自己带领的团队是有战斗力、思想一致、很忠诚的，大家心往一处想劲儿往一处使；但事实上，想象中我们都能够构想非常完美的画面，而事实上并不是这个样子，可能会出现很多很多的意外。比如，团队在发展磨合过程中，就会出现互相猜忌这样的恶劣而具有破坏性的情况。

猜忌是怎么产生的呢？一般是沟通上的问题，比如信息不对称，比如某些人耐性不好，比如某些人受别人蛊惑等等；但这都不是重点。重点是：团队里面出现了猜忌的情况，该怎么处理？

从处理猜忌的角度出发，其实划分几个层次。

第一个层次为：完全不知道

这个“完全不知道”其实是知道一些的。不过为了不影响团队的大局，不轻举妄动，所以，就算知道一点点，也要假装完全不知道。但是，假装终归只是一种技巧，更重要的是：咱们不能坐以待毙，咱们得想办法去解决。那么，这个时候，咱们一方面就某些敏感问题旁敲侧击的提示一二，一方面做好替代方案。旁敲侧击，指的是不非常清楚的说明白，但是要“点”到产生猜忌的命脉上，从舆论上消除猜忌者猜忌的根源。

比如，团队有人因为薪酬的问题产生猜忌，那么，就可以有意无意的说起贡献大小的分配策略，让猜忌者明白：这话说给他听得，并不是管理者不知道，而是知道，但是不想捅破那层纸而已，从心理上给猜忌者一些震慑。

我们说的另一方面是做替代方案，什么意思呢？计算一下这个猜忌者离开的成本会有多高？在心理上，找好这个猜忌者的合适时刻准备让他出局。其实，从另一层意义上来说，这是在给猜忌者一个机会。这个机会是否能够把握住，就看猜忌者是否够聪明了，如果猜忌者以为这是管理者很愚蠢、视而不见的话，那么，他的机会就完全没有了。等待他的就只能是一个结果，那就是出局。

第二个层次：糊里糊涂

做人，活的太过于清醒，始终不是一件好事。作为管理者，我们需要半醒半醉、糊里糊涂的处理事情和看待事情，这样子我们才能举重若轻、从容不迫。承接上面所说的，我们会用一些语言的方式进行旁敲侧击，但是，语言的说教始终是没啥用的，说得越多，可能听的人反而会觉得啰嗦，反而加速猜忌者想法更多。那我们怎么办呢？去挽留？去解释？

那都是很LOW的做法。老子说，万事万物都有其生产的规律，那么，我们就顺应变化，将猜忌者的离开当做是团队的一次考核和精选，还节省了一次动脑筋的时间。因为我们之前已经准备好了替代方案，所以，猜忌者的离开，实际上对于整个组织，都没有多大的影响，因为早就已经做好了预案。

并且，一个在一些小小的考验面前就失去耐心失去原则的猜忌者，其本身也没有多少可以留下来的价值。留下来也不过是浪费资源而已。何必大家痛苦纠结着在一起呢？该离婚的时候就果断一点，千万不要扭扭捏捏斩不断理还乱的，俗话说，当断不断，反受其乱。

带过团队的人都知道，一个心态负面不健康的人，会带坏整个团队......所以，无论是从大局着想还是从团队的未来发展来说，都必须快刀斩乱麻，割除猜忌的毒瘤。

对于想离开的猜忌者来说，咱们就干脆装糊涂，让他离开好了，因为从整个管理布局上来讲，他已经失去了信任，已经无足轻重了，留他干甚？那些暂时不想离开团队但猜忌很深，对团队影响很大的人，千万不要姑息，不然会造成更多更坏的影响，第一步是边缘化，让他脱离中心；第二步是找个机会干掉，甚至都不要给这些人解释的机会，也不要解释，这样做才可以保持团队的清洁。而对于那些留在团队里面的隐藏的轻度猜忌者，咱们就无需弄得那么明白，至少这说明目前没有足够的动力让他们叛逆团队，那就给他们一些机会，知道就当不知道好了，该做什么，还是按照之前的去做，一切如旧。

针对团队发展阶段的不同，特别是初创团队，为了团队的稳定性，其实还应该有一个步骤：就是团队其他成员的面谈。面谈的作用，只是为了多沟通一些，信息对称一些，让团队成员多了解发展啊战略啊这些东西，从根本上去消除猜忌。团队的人，最担心的莫过于蒙在鼓里什么都不知情，而这，也是猜忌的根源所在。

沟通不畅，是猜忌产生的基础。多沟通，坦然一点，透明一点，团队里面就不会有多少猜忌。但是如果出现了比较极端的猜忌情况，那就让他去吧，甚至咱们都不用花心思去想为什么，要走的留不住，咱们就算再努力，也改变不了别人的思想，那还不如将时间节省下来做咱们该做的事情，将产品、营销等做得更好，这样我们每天的时间就会很有效率和意义。

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