在互联网改造传统行业浪潮之下，在当今商业领袖中有个人显得比较奇葩，他就是海尔集团首席执行官张瑞敏。

一方面张瑞敏主动出击，这两三年来，他陆续提出了自己的管理解决方案，引起巨大反响，当然也有人认为张瑞敏走进了玩管理概念的歧路；另一方面，张瑞敏老当益壮，敢与年轻人比高，对互联网行业，40岁已经显老了，而1949年1月5日出生的张瑞敏已经66岁了，还行不行？

张瑞敏认为海尔能有今天的成就，靠的就是踏准了传统时代的节拍，但现在已经进入互联网时代，所以海尔必须踏准互联网时代的节拍，否则就会逐渐落伍。在传统时代，海尔找准了大风口：中国经济和家电行业野蛮大发展，从而乘势而起；而在互联网时代，现在恰是转型的关键时期，张瑞敏也敢吃螃蟹，以求超越竞争。

从经营上看，海尔还没有遇到危机。在2013年度，海尔集团实现全球营业收入1803亿元，利润总额首次突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。

海尔集团的核心资产是旗下的两家上市公司：青岛海尔（600690）和海尔电器（01169.HK），我们可以从青岛海尔的业绩看出海尔集团面临的挑战。

青岛海尔2013年营业收入为864.88亿元，同比增长8.3%，净利润为41.68亿元,同比增长43.87%，海尔的电冰箱、洗衣机、热水器市场份额居第一：冰箱业务营业收入253.29亿元，同比增长0.63%，市场份额为25.18%；洗衣机业务营业收入141.78亿元，同比增长6.82%，市场份额为28.06%；热水器业务营业收入43.53亿元，同比下降2.96%，市场份额为18.25%。空调业务的市场份额位居第三，为12.64%，营业收入为179.25亿元，同比增长21.37%。装备部品业务(产品涉及模具、注塑、钣金冲压、电脑板、电机、彩色钢板、改性塑料、粉末、印刷包装等)营业收入58.24亿元，同比下降18.79%；渠道综合服务业务及其他方面营业收入163.06亿元，同比增长29.46%。

很明显，海尔的核心业务的增长缓慢，竞争压力很大，因而产品创新的欲望大，降低运营成本的要求迫切，对海尔集团这个大块头进行系列新变革，不是张瑞敏主动冒险，而是企业发展所迫。海尔集团的业务包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、金融运营中心、整体厨房、地产等，非上市公司的业务板块还成不了支柱。

张瑞敏的互联网思维和管理创新就是“三化”，即：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化是张瑞敏下定决心的借鉴，鼻祖是苹果公司，已经耳熟能详了，张瑞敏的理解是：在“零距离”和“网络化”的现实下，企业要实现“平台化”，即从过去的“垂直一体化”转型成为“开放的商业生态圈”，另外，要让创客所需要的的一切生产资料，包括制造资源、研发资源、资金资源、甚至用户和消费者资源等，都通过海尔搭建的开放平台的来获得。

员工创客化是张瑞敏非常看重的。“创客”被称为第三次工业革命，是“桌面设计+开源创新+数字制造”，简单说就是任何人只要有想法，可以使用桌面工具自行制造，进入了一个零门槛的创业时代。张瑞敏想通过员工创客化，让每位员工都成为创客，在海尔这个大平台上实现内部创业，扶持这些小微企业成长壮大，并部分解决产品创新问题。

用户个性化是张瑞敏对海尔的要求，过去企业只需要大规模制造标准化的产品，现在用户获得了空前的权力，他们开始反向定义产品、定制产品。张瑞敏认为现在在以用户为中心之趋势下，企业必须满足用户的个性化需求才能持续成长。

张瑞敏对正在展开的管理创新有把握吗？风险肯定有。所以，他用了一个词：试错。

当然，试错是限度的：“海尔有几万人，下到谷底，这些人怎么办？吃饭都没有办法；再爬上去时没有人去爬了。所以，我们是边破边立。”

一直以来，在企业家中张瑞敏是“以深通中国文化并用于管理实践之中”著称，而在最新的管理变革中，他引用最多反而是西方前沿的管理思想，包括保罗·纽恩斯、拉里·唐斯的《大爆炸式创新》，格哈拉杰达基的《系统思维》，经济学家赫尔维茨，查克·马丁的《决胜移动终端》，《连线》杂志创刊主编凯文·凯利，克里斯·安德森的《创客》，等等，当然，张瑞敏同样也展示了《易经》的思想。

为什么这样？张瑞敏的回答是：到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式，现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式，而因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错。

张瑞敏在管理上强调“去中心化”，实质就是去领导，要把中层都要去掉，也可以说是某种形式的裁员，毕竟以海尔为代表的国内家电企业，在互联网转型的浪潮中，裁员已经成为降低成本的必要手段，当然，推进生产制造机器人化在海尔也开始起步了。

其实，所有这一切，就是如何让企业充满了活力，这是张瑞敏管理变革想要达到的效果。

海尔能成为一个活力企业吗？让我们拭目以待！

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