作为企业中的管理者，直接下属到底是多少为最合适，最合理？这个问题一直争论不休，一些管理著作提出管理跨度为8—12人，还有些著作提出6—8人，各种流派却一直没有定论。在我们人力资源咨询过程中，也常有些客户提到这个问题，希望给他们提供一个比较准确的数字，管理跨度也就成了一些企业管理者为之困惑的问题。

这里，笔者也很难给出一个清晰的数字，管理本来就是弹性的艺术，不可能绝对的数字性量化。这里提供一些原则，可以供管理者在设计组织和管理的跨度时参考。

首先，笔者不倾向于用下属人数的具体数字界定管理跨度问题，这相当于抹杀了下属工作的性质、复杂度、区分度等不同，也抹杀了管理者之间个人能力的不同。管理大师杜拉克提出的用管理关系界定是一种比较好的方法，即用一个管理者要处理几种完全不同的工作关系来界定管理跨度。如果管理者只处理一种性质的工作关系，他可以直接管理的下属就可以多一些，如果处理多种复杂的工作关系，直接管理的下属就要少一些。

一个生产线上的直接管理者即使管理20人可能也不算多，因为这只是一种简单的监控关系，所涉及的业务领域也仅仅是操作类工种；但对于一个大型公司的总经理来说，管理20位直接下属就实在难为他了，管理的业务跨度过大，管理关系复杂。

以下是几项设计的原则：

关系界定原则：包括对外关系和对下关系。如果一个管理者直接承担对外的工作关系和工作接口比较多，那么它管理内部的精力就势必会减少，他管理下属的幅度不宜过大。同样，下属工作的复杂程度，工作类别的区分也影响到管理者的跨度，如果下属涉及到很多不同性质的工作，每个下属之间工作基本没有同一性，管理跨度也不应过大。

事件距离原则：管理的跨度还要考虑到管理者是否能最接近事件发生和处理的距离，如果他关注不到直接下属工作中的情况，就说明他的管理跨度过大了。

影响范围原则：管理的跨度还要考虑该职位决策权的影响范围，如果他的决策不能直接处理业务问题，或者他决策影响的范围自己不能控制，那么他的管理跨度过大了。

个人能力原则：为什么不能以绝对的数字来衡量管理者的跨度问题呢，还涉及到管理者本身的素质问题，即使是同一组织结构，不同的管理者也会有不同的管理跨度。因此，更高一层的管理者应该考虑到任职者的能力，做到量才适用，才不至于导致管理的不应症。

基于以上方面的考虑，笔者希望企业的管理者能够把管理书籍中关于管理跨度的数字说明作为一个参考，不能绝对的教条主义，照搬照抄地进行企业设计，应该根据企业的自身情况和业务特点进行管理权和管理职位的设置。

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