学校文化诊断的诊断主体及程序
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-03 点击：2768
学校文化诊断的诊断主体及程序
在本章的第一节，我们已经谈到过文化诊断的特殊性:文化是弥散
在学校中的，对文化进行诊断就需要大量搜集各方面的信息;文化诊断
又是深人到人的精神层面的，症状的原因不是显而易见的，只有依靠群
体智慧的激荡才能不陷入诊断的困境和歧途。另外，文化诊断最终是为
了进一步发展学校文化，而当学校各方面的人员都参与到文化诊断的工
作中时，文化诊断这一行为本身就在影响着学校文化。文化诊断的过程
本身就具有极大的象征意义，即便诊断最后没有提出实际的行动措施，
一个好的诊断过程也能默默地推动着学校文化向健康的方向发展。正是
由于文化诊断的特殊性，在选定诊断主体以及在诊断过程中都有许多与
其他诊断十分不同的地方。
一、诊断主体
(一)“民主式自我诊断”
说到谁来诊断，我们很容易想到:专门的教育咨询机构(一种教育
中介组织)，校外的教育、管理专家，校长，校内的教职工、学生等。那
么，到底哪些机构、人员，以什么样的形式组合起来，才能成为最佳的
诊断主体呢?
如果把文化诊断的任务交由专门的教育咨询机构(提供专门的文化
诊断服务，具备有关专家、调查员、设备、技术等)来做，那么对学校
来说自然很省事，还能得到较为清晰、系统的配有行动建议的诊断报告。
但是，暂且不说这种机构在我国目前尚未普及，即便这种专门的诊断机
构发展起来，以致于学校能很方便地向他们求助，由校外机构进行文化
诊断还是存在着一个不可克服的缺陷:学校成员较少参与搜集信息、分
析信息、提出对策的这样一个过程，从而使学校成员只能被动地接受校
外机构的想法，不明白诊断结果的缘由，对诊断结果的认可度较低，向
时也就意味着学校的民主文化受到打击。除了这一突出的缺陷外，由于
校外诊断机构的调查员不可能长期置身于学校的各项工作，因而它的诊
断是不自觉的，它不能自己去发现学校工作的各个方面存在什么问题，
它必须靠学校提供的诊断方向，即要靠校方要求它对哪些问题进行诊断;
另外，它又是不深人的，因为调查员难以融入具体的学校事务中，对学
校文化的亲身体验较少，好比医生给病人看病，虽然能从病症上去推断，
但病人的切身感受医生是无法了解的，从而诊断机构往往只能掌握浅层
次的信息。由校外机构来进行文化诊断，学校成员只需要配合，不必付
出什么努力。它对学校影响较小，能保障学校日常运作的正常进行，但
支付给诊断机构的花费也不会少，有点“花钱消灾”的味道。但是，正
由于学校成员没有充分参与诊断过程，这种“不劳而获”的文化诊断的
效果是不好的。
校外的教育、管理等方面的专家拥有其专业领域内的丰富知识，甚
至拥有较多的学校诊断经验，他们能对文化诊断的某些环节甚至全程给
子有效的帮助。但专家毕竟是个人，没有自己的工作团队，不能像专门
的咨询机构那样系统地完成诊断工作。另外，专家诊断同样具有校外诊
断的不自觉、不深入的缺陷，因而专家不可能成为执行文化诊断的主体，
只能作为辅助。
以校长为主体进行的文化诊断目前比较常见。校长往往具有教育、
管理等方面的知识基础，又有较为丰富的学校实践经验，而且对学校的
人、财、物、事各个方面都比较了解，因而校长诊断可以自动而深入。
但在这种诊断中，搜集、整理、分析资料直到想出对策这一系列工作都
由校长来担当，校长的负担太重(尤其是采用问卷调查时);而且，人是
具有有限理性的，人的精力和体力也是有限的，校长一个人再努力，所
搜集到的资料、做出的分析也不可能全面，因而诊断带有很强的偶然性
和主观性。校长诊断最突出的缺陷还在于它没有计广大学校成员参与其
中，学校成员还是处于被动接受的地位，他们对文化诊断的认可度不可
能很高，因而这种诊断本身就不利于学校民主文化的建设。校长诊断对
校长个人能力的依赖性极强，带有浓厚的英雄主义色彩，平庸的校长自
然做不出有效的文化诊断，但即便是一个优秀的校长，在没有发动起学
校成员让大家都来反思自己的隐含概念和规范的情况下，企图靠个人力
量来探索文化问题、改造学校文化也是很困难的。
以学校各群体成员代表为主体的文化诊断则可以克服学校成员参与
度低的缺陷。学校文化是广大师生内隐概念、规范的反映，师生对学校
文化有着直接、深切的感受，并且正是他们的思想、行为改变着文化，
因而广大师生对学校文化问题最有发言权。让各群体(教师、学生及其
他成员)代表参与到诊断之中来，头一项好处就是，文化诊断过程木身
就在培养民主的文化，培养学校成员的主人翁意识。又由于诊断主体的
构成复杂，不同角色的学校成员就会从不同的角度思考问题，集思广益，
从而在诊断中能得到问题的全方位影像，进而能更容易的把握问题的本
质，提出更为周全的行动方案。而且，由于师生参与了诊断，那么他们
对诊断结果的认可度也会较高，执行自己做出的对策也会更加积极主动。
这种诊断的主体是学校成员，因而可以说是一种自我诊断，又由于它发
动了广大师生，诊断主体包含各群体代表，所以这种诊断可以进一步称
为“民主式自我诊断”。当然，民主式自我诊断也不能缺少校长的领导，
并且在自我诊断的基础土，学校还可以请校外的咨询机构、专家来协助。
民主式自我诊断有其突出的优点，可以说是最有效的一种文化诊断
方式，并且适用于绝大多数学校。但是，正由于民主式自我诊断中诊断
主体的构成复杂，组织(确定代表，把代表联系起来，形成工作团队并
且长期合作)的难度也就自然增大。若诊断团队的领导者的领导能力不
佳或者团队成员都不善于合作，那么往往会造成诊断工作效率低下，甚
至激化矛盾导致合作失败。
组织民主式自我诊断的工作团队，首先要确定团队成员，使得诊断
团队符合代表性和规模适当性。
1.代表性
诊断团队的任务是感知、分析文化问题并提出对策，因而只有当学
校成员各个群体的代表都进入团队时，这个团队才能感知学校各方面的
问题，才更容易进行系统思考，从而找到“根本解”。所以，在学校内负
责不同事务的群体中都应有其代表，比如学生代表，班主任代表，负责
教学的各科教师的代表，负责行政的教师代表，负责后勤的教师代表等，
当然校长自己肯定是不能漏掉的。
2.规模适当性
各群体代表的人数自然因学校具体情况而异，但对绝大多数学校来
说，诊断团队的规模不能太大(否则组织困难，效率低下)，20人以内比
较适合。另一方面，每个群体代表的人数又不能过少，最好2个，以避
免某一方面的信息在团队中只有某个人熟悉，尤其是学生代表的人数不
能少，这不仅因为学生方面的信息量大，还因为教职工在学生眼里都是
长辈，若诊断团队在一起面对面讨论(现在能实现无纸化办公，进行网
络交流的学校还很少，所以传统的开会形式在所难免)，学生代表数量很
少的话，学生就容易紧张，不能有效参与讨论，建议学生代表人数>6。
另外，当诊断课题确认之后(“课题确认” 是诊断机构运行的第三个环
节，本节第二部分将对它进行解释)，诊断团队可以增加有关方面代表的
数目，其他方面的代表则不一定要参与讨论，即可以自主选择是否参
与——让受到某活动影响最大的人、最关心此活动的人参与这项活动，
才能发挥出民主的最大威力。
要补充说明的是，若学校现有的某个机构或者团队符合诊断团队的
条件，那么可以直接利用这一团队进行文化诊断，比如某校的校务会
(或民主管理委员会等类似组织)本来就是由各群体代表构成的，具有代
表性又规模适当，那么校务会就可以在完全不变动成员或者只变动很少
成员(比如去掉校外代表，增加校内代表等)的情况下承担文化诊断的
任务。若现有的机构或团队都不符合条件，那么就可以对现有的某个团
队进行成员调整，把它转化为可以承担文化诊断任务的团队;也可以创
设一个专门负责学校文化发展的机构(不一定需要实在的办公场所)，以
它为主体来进行学校文化的诊断、策划、保障实施等一系列工作。总之，
这个诊断团队是利用现有的组织还是创设新的组织，以及它的名称叫什
么(比如称为“文化发展委员会”)，这些都无所谓;只要它能建立沟通
渠道，提供物质、制度保障，使各方代表都能参与调查、分析、商讨并
提出对策就行。另外，为了使学校文化改造和建设工作具有一贯性，并
且具有最高的效率，学校文化的诊断、策划、保障实施等工作最好由同
一个团队来进行。
二、诊断程序
一个完整的学校文化诊断过程包含:感知问题，提出与确认问题，
制订诊断计划，实施诊断，整理分析资料并提出对策等环节。在一所学
校刚引进学校文化诊断时，还要做一些文化诊断的启动工作，之后诊断
团队才能正式开始运行。鉴于很多书对诊断的流程有详细介绍，因此下
面只说说各环节中一些值得特别注意的地方:
(一)文化诊断的启动及校长信箱
要改造学校文化，首先要让学校成员都来关注文化问题，正视文化
问题。因此，文化诊断不能“偷偷摸摸”地进行，不能只有少数几个人
积极的参与，而要让全校成员都知道，并激发他们的兴趣，鼓励他们参
与到这项活动中来。在学校刚引人文化诊断时，学校成员对它都比较陌
生，自然不会热心参与。因此，在文化诊断工作正式开始之前，需要一
个启动阶段。在这一阶段，学校应大力宣传文化建设的意义，向大家详
细介绍文化诊断的工作(主要是介绍团队构成和工作流程，尤其是校长
信箱，要让大家知道如何参与这项工作以及如何获得反馈)，给学校成员
提供学习的材料，并进行诊断团队成员的推选仁作等。宣传可以通过多
种渠道，比如广播、宣传栏、校报、年段刊物等，还可以通过教职工大
会、班会等形式向教职工、学生宣传文化诊断的相关信息。
在启动阶段，最重要的事是建立一种畅通的反馈渠道，使全校成员
都能把自己了解到的学校状态的信息反馈给诊断团队，而学校成员通过
校长信箱(包含E-mail)来反馈信息则是一种简便而易行的方式。任何
人都可以把学校运行中发生的与自己期望相悖的、感觉不对的现象、行
为以及自己的想法等写在信件里(不署名)，投进校长信箱。如果校长信
箱原本还负责接受其他类型的邮件，则可以设立一个专门的接受反馈信
息的信箱。(为了行文的方便，后面把校长信箱和专门的信箱统称为校长
信箱)校长信箱的钥匙和电子信箱的密码最好只由校长一人掌握，这样
能保证反馈信息完整地传递到校长那里。校长应及时查收信件，并作简
要分析和归类，收到电子邮件应及时转发给诊断团队的每个成员，实物
邮件因带有字迹而不宜传阅。校长可以将自己对反馈信息的事实性归纳
的结果发E-mail给每个队员，也可以将这些结果留到诊断会议上提出。
(二)问题的感知
问题的感知过程指的是，学校成员把学校运行中发生的，与自己期
望相悖的、感觉不对的现象、行为以及自己的想法等写在信件里(不署
名)投进校长信箱，校长查阅信件并初步分析、归类的过程。
这个过程是连续不断的，学校成员随时都可以通过校长信箱向校长
反馈信息，所以说文化诊断一旦引入学校，问题感知的过程就一直存在。
但是，若学校成员向校长反馈信息后长期得不到校长方面的反馈，或者
校方没有定期宣传文化建设，那么这一过程就容易被人遗忘，导致后续
诊断工作难以开展。所以，校方应定期进行文化建设的宣传(比如每学
期期中进行一次)，强调校长信箱的意义，并且定期通过广播、宣传栏等
渠道向全校反馈诊断工作的开展情况。诊断团队的成员应比其他学校成
员更加留心学校中发生的一切，拿学校文化健康态的准绳来衡量观察到
的现象、行为，把感觉到的差距积极地写下来，投进校长信箱，再带着
自己的思考到诊断会议上和诊断团队一起分析问题，找出对策。
(三)问题的提出和确认及诊断会议
在问题的感知阶段，校长要不断地对信件进行概括、归类。当资料
积累到一定程度时，校长就可以看出哪些问题是个别问题，哪些是普遍
问题，哪些是偶然的问题，哪些是一贯的问题。那些普遍的、一贯的问
题，往往牵涉到广泛的思想观念和行为规范，即病根往往在学校文化上
时，尤为值得关注。当校长认为已感知到的问题不能通过“学校生态系
统”的自我调节机制自行解决时(也包括校长弄不清现状的原因时，采
取了某行动而结果与预期相悖时等)，就应召开诊断会议，召集诊断团队
来讨论，提出并确认问题。诊断团队的成员在认为有必要召开诊断会议
时，可以直接向校长提出建议(口头的，或者通过信件等形式)。
在诊断会议上，校长应首先将收到的反馈信息转达给全体队员，增
进诊断团队对学校状况的了解。然后大家提出讨论的议题，把自己归纳
的问题和平时积累的一些想法在会上交流。诊断团队的成员都应熟悉
“五项修炼”，并在沟通中积极使用构建学习型组织的技巧(比如“深度
汇谈”)。经过交流(包括网络交流)，最后诊断团队应确认对哪些问题进
行研究或者决定根据已掌握的信息暂时不采取调查行动。对于文化诊断
来说，若诊断团队认为现有问题不牵涉普遍的思想观念和行为规范，那
么文化诊断的流程就不再前进，等待下一次问题的提出和确认;反之，
文化诊断就进人技术含量很高的社会科学研究环节。
(四)制订诊断计划及实施诊断
问题得到确认，即立项后，就可以按照社会科学研究的套路开展后
续工作了。制订诊断计划其实就是制订研究计划，重点是确定研究的目
的，设计研究的方法(最核心的部分)，设计时间、人员的安排以及任务
分工等。对文化诊断来说，我们需要尽可能地了解学校成员的内隐概念
和规范，因此调查员在实施诊断，尤其在和学校成员交流的过程中，要
注意使用“左手栏”“兼顾探询与辩护” “深度汇谈”等能促进真
诚、信任而深人的交流的技巧。
鉴于很多书籍对研究的流程、方法及实施细节都有较为详细的介
绍而且这一环节没什么文化诊断的特色，因此这里就不再赘述。
(五)整理、分析资料并提出对策
当诊断的调查工作结束后，诊断团队就要整理资料，作归纳概括工
作，使收集到的信息能够简明的呈现出来。各种图和表都能在这一过程
中起到很大的帮助，比如如果发现学校的状况符合某种“系统基模”
那么用基模的环路图来表达信息则比纯粹的文字要简洁明了得多。
在整理资料的同时，诊断团队还要进行分析工作，在这期间充分地
交流尤为重要，因此诊断会议(包括网络交流) 是必不可少的。在分析
时队员应对学校的文化建设目标、文化的健康态有清晰的认识，时刻
关注搜集到的信息所反映出的学校现状与目标文化状态之间的差距(在
民主，团结，诚信等等方面)，从而明确实施措施所要解决的问题，明确
学校成员努力的方向。
之前的一系列步骤都是为了最后的提出对策环节，研究的结论和行
动建议都将在此揭晓。在民主式自我诊断中，每个诊断团队的成员都可
以提出自己的建议，这些建议在讨论中逐渐变化、完善、融合，从而形
成一整套措施体系。若某些措施不能同时实施而只能选择其中的一种，
那么可以依据少数服从多数的原则来决定，而投票则是一种很好的决策
方法。根据不同群体受决策影响的程度不同，不同群体的代表还可以赋
予不同的权重，比如1票等于1. 2票，1票等于0. 7票等，当然同等权重
的投票是最简单易行的。
在讨论改造文化的措施的过程中，诊断团队的成员应注意措施必须
是可行的和长期的。“可行”指的是措施能被广大学校成员认可，使得学
校成员很愿意参与执行诊断团队提出的建议;这种措施应该是缓和的，
不要引起学校面貌的激变，避免学校成员觉得周围的一切一下子变得很
怪异，避免不适应感挫伤文化改造的意愿;另外，文化改造措施不能干
扰正常的学习、工作，并且学校有足够的人、财、物等资源来支持这些
措施。“长期”指的是学校文化的改造与建设是一项长期性的事业。文化
不可能在短期内就发生明显的变化，因此文化建设重在一点一滴的积累，
重在日日月月的持续。因此学校应在物质、制度、活动等细节上下工夫，
把文化健康态的因素融入细节中，并且长期不松懈。比如集体到什么地
方游玩，请什么专家来讲座等与学生、教师密切相关的事务，可以每次
都让参加者做民主决策而不要让上级来指定，从而慢慢培养民主文化、
主人翁意识等。再比如举行文化建设的活动，不必追求多隆重，要把这
个活动做成定期的(比如每月，每学期等)，或者做成日常的。“细水长
流”是文化建设的正道，任何急功近利的、想要立竿见影的措施都注定
要失败。
当措施体系被确定下来后，诊断团队就可以对文化诊断工作的全程
作一个总结，得出一份诊断报告(研究报告)。诊断报告要以合适的方式
向全校成员公布，重点呈现行动方案。诊断团队还要做好宣传、动员工
作，呼吁学校成员按照制定的方案行动起来。此时的宣传、动员宣告了
一次完整的学校文化诊断的结束，也意味着文化建设工作的开始。
——本文转自由余清臣和卢元凯主编的《学校文化学》，如有更多需要了解的地方，可以直接看本书。
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