组织文化就像一个磁场
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1799
组织文化就像一个磁场
想象一下，不用磁铁设法把撒在一页纸上的数以千计的铁屑}I
列起来。这得花多长的时间?现在，你拿一块磁铁放到这页纸的士
方—铁屑会立刻排列起来。文化就像磁场，它影响到组织中的一
切，把组织中的一切都排列起来。没有任何东西能够摆脱文化场崖
影响。
我们都受到文化场的影响，这种文化场的例子包括相互信任配
气氛，自由讲话的场所，友爱和支持的工作环境等。
对一个组织的文化场进行变革将是艰巨的工作，这很容易理解。
如果你改变了文化场，也就改变了其中的所有人、所有的事物。也
正因为这样，致力于改变工作文化是一家公司能够采取的最为有妙
的行动之一。
文化场把每一个人、每一件事物都排列起来。
发展你们的工作文化能够发挥出巨大的杠杆作用。
我们会对环境作出反应
环境(contexO赋予各类事件不同的意义
—无名氏
我们的行为取决于两个方面—我们的个性和我们所处的情景
( situation )。当我们所处的情景变动时，我们就会相应改变自己的行
为。在教室里，我们自然地就会安静地坐着。而在一场球赛中，我们
就会兴奋起来，喊叫、跑动。我们本身没有变化—变化的是情景。
作为领导者，你对某个人的个性改变能够起到的作用微乎其微
(而且你不应该企图这样做)，但是你能够对情景的改变做很多工作。
这种情景，或者说文化，才是你真正能够产生影响的对象。如果你
能够在组织中发展起吸引人的工作文化，每个成员都会明白参与工
作对自己的益处;这样他们在工作中的投人也将会更多。
是情景(而不是个性)告诉我们该做些什么。
在很大程度上，是由情景来解释我们所做的事情。
想要正确地理解某一事件，首先要观察事件发生的情景。
想要改变人们的行为，首先要改变行为发生的情景。
文化是我们行动的舞台
世界是一个大舞台，男男女女只是演员而已。
—莎士比亚《如愿以偿》(第二幕第七场)
加利福尼亚州伯克利Repertory剧院的一位演员曾经告诉我，演
员们并不创造角色，他们只是把自己的个性色彩中所有不必要的方
面搁置在舞台的后面而已。允许演员在舞台上呈现的只是必不可少
的、代表着角色性格的部分。
作为健全的工作人员，我们的个性特征和行为范围极为广泛。
在日常生活中我们所展示出来的只是这个谱系中非常有限的一部分。
只要给予恰当的舞台，我们既可以扮演小丑，也可以扮演哈姆雷特
这样的角色，这种潜力往往令自己最亲密的朋友惊讶不已。
我们所选择扮演的角色，在很大程度上取决于表演的情景和舞
台。文化就是我们进行演出的舞台，在演出中我们会夸大自己的一
些特征，同时抑制其他的特征。在任何国家和任何公司里，你都能
够见到这种双重性的展现。有条不紊的瑞士人，拘泥形式的英国人，
逍遥自在的得克萨斯人，革新创造的加利福尼亚人，一本正经的
IBM高管，漫不经心的微软员工，善于分析的惠普工程师，这些描
述都是我们头脑中的印象。在现实中，这些人实际上跟我们完全是
一样的人，唯一的不同只是他们的拥有独特的民族文化和公司文化。
是文化在他们之间造成了区别—而那是多么大的区别!
行为是文化与领导的一面镜子
(文化)是人类的产物:人类把自身投射其上，人类在其上看到
了自己，人类依靠这面具有关键意义的镜子获得了自己的形象。
—让·保罗·萨特《文字》
在一个组织里面，员工们所做的事反映出该组织的文化—这
是他们演出的舞台。这个舞台是由领导者搭建的。所以，通过观察
员工们在舞台上做些什么，我们能够了解他们的领导者的情况。
美国诗人爱默生说，“行为的力量远胜于言语”。行动说明一切。
如果领导者的行为富于同情心，其他人也会变得和他一样。如果领
导者积极进取，其他人也会同样如此。想要员工在工作中表现出合
作和参与的领导者，如果自己在日常工作中表现出这样的行为，就
一定会获得员工的合作与参与。相反，如果自己在行动中没有表现
出来，就不可能指望员工有同样的行为方式。
你可以用受你领导的其他人的行为作为了解自己的一面镜子，
看看你和你的经理们应该做哪些改变。如果你发现员工们的行为不
洽当，原因也许就是你自己发出了错误的讯号。
如果你自己改变了，舞台也会跟着改变，受你领导的其他人的行
为就会发生变化。想要知道你自己的领导能力，请观察员工们实际上
在做些什么一毛是他们应该做些什么—还要观察他们对自己工作的感受。
为了了解组织的文化，了解你对它的影响程度，你要同员工交谈，
更好地熟悉他们，了解他们的工作体验，弄清楚他们在做些什么，以及
他们的工作对于他们自己的意义。做到这一点的简单方法是通过“访谈”，
这样做将能够显著地影响组织工作文化的发展。
员工们的行动取决于他们所在的情景。员工们的行为能够为你提供
有关领导能力的信息。
领导者搭建舞台。同样，领导者也能够改变舞台。
绝大多数人追随领导者
我们中大多数人都是非常灵活的，能够或多或少接受我们所在
组织的文化，随波逐流而不会有所抱怨。我们具有适应能力。如果
工作文化是友善的，我们将会是友善的;如果工作文化是挑剔的，
我们也会是挑剔的。
员工们潜在的行为广泛分布在任何个性特征方面。以对他人所
持态度的“开放程度”为例。在最开放一端io%的人，无论他们的
工作文化是什么样的，他们总是开放的。而在谱系的另一端，无论
在什么情景下，这些人都是封闭的。中间则是具有灵活性的so%的
人，他们能够接受此时此刻最具影响力的那一边，而无论是来自哪
一边。大多数人具有开放性的潜力，但是他们并不会主动发挥自己
的这种能力，除非他们受到了鼓励。另一方面，大多数人都希望在
工作中有良好的感受，让工作具有建设性，在工作场所中建立令人
满意的相互关系。而这些正是你能够发展出所希望的工作文化的原
因—因为这是大多数员工们的要求。
许多发展不成熟的工作文化受制于排外的、嗜好争斗的少数人
的强烈影响，位于中间部分的具备灵活性的部分成员也表现出排外
的和对抗的倾向。这并非因为他们本来想要如此，而是因为他们感
到这就是组织对他们的期望。在这样的组织中，如果领导人的行为
表现出积极的态度，那些具备灵活性的多数人就会跟随，结果他们
也变得积极起来。
每当一家公司的文化发展起来的时候，具有灵活性的中间部分
就会迅速地跟随并发生改变，有时候其速度之快令人吃惊。
“他们在之前为什么不那样做呢?”答案是:“因为迄今为止，他
们都不知道这正是领导所要求和所允许的。”
你可以依靠大多数人来创造新的文化。
组织中具有灵活性的中间部分员工是你的最大的同盟者。
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