西方文化的根源—锡拉巨岩和卡律布迪斯大漩涡
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：2342
西方文化的根源—锡拉巨岩和卡律布迪斯大漩涡
3000年前，随着我们的希腊祖先出现在模糊的、前意识的“梦
幻时代(Dreamtime ) "，他们讲述着神话般的奥德修斯和詹森的征
程。这两位神话英雄各自航行穿过危险的、分隔西西里岛和意大利
本土的墨西拿海峡。在那里，有两个女怪守护着这个海峡，诱骗杀
死粗心的旅行者。
锡拉(Scylla )，一度曾是美丽的居于山林水泽的仙女，被嫉妒
的女神所变身，生活在意大利一侧的巨岩上，她会逮住并吞吃掉水
手们。卡律布迪斯( Charybdis )窃取了大力神赫尔克里斯的城堡，
赫尔克里斯把她从锡拉巨岩一下子摔到了海峡对面的大海中。她在
海中造成了一个大漩涡，引诱粗心的旅行者丧命其中。
海峡的两端:岩礁和漩涡，标志着我们头脑中一种早期的区分，
它分解了原始人的没有缝隙的、与大自然融为一体的原始经验。这
种分解代表着两种危险的极端:如果我们不能够按照平衡的路线航
行，我们就会面临各种危险。人生的成功意味着我们必须在个性和
组织文化的两个极端间找到一条安全的通道航行。而在些过程中，
每一侧都在诱惑我们向其靠近。这些极端拥有许多成对的名称:
锡拉 卡律布迪斯
岩礁。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。漩涡
男子气。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。女子气
刻板的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。灵活的
行动。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。意义
结构。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。过程
封闭的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。开放的
任务。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人员
躯体。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。思维
阳。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。阴
地球。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。天空
运作。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。人性
底部。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。顶部
基础结构。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。上层建筑
在希腊和罗马时期之后，西方文化把形式化的宗教从国家中分离
出来—“恺撒的归恺撒，上帝的归上帝”(《圣经》:“马太福音”22;
21)。在这个过程中，我们实现了对不断进化的自我意识的认知。也就
是说，我们意识到了外部世界和内在自我之间的区别
1500年之后，经历伽利略的迫害时期，从西方文化分离出来第三
样东西—科学。艾萨克·牛顿爵士以及其他科学家奠定了科学的基础法
则，为我们今天对世界的观点提供了平台。有些人争辩说，当今的科学
技术强调的是分析性的思考，往往是毁损人性而不是支持人性。
几百年来，科学在美国的组织中一直占有主导地位。我们在接近陡
峭的锡拉巨岩的岸边快速航行，现在我们面临着一个转折点。过去我们对
锡拉巨岩一边的强调多了，而忽视了对卡律布迪斯漩涡一边的强调，这种
偏向不能使公司获益。
一些公司在看到了这一点之后，已经扬起风帆，改到了中间的
航道上。这些公司在前方带领着、拖拉着那些紧靠岸边航行的船只。
别的公司也倾斜起船的舵柄，改变方向，朝着开阔的海面驶去，重
新获得了被他们久已遗忘的平衡。
发展吸引人的、人性化的、开放的工作文化意味着寻求一种平衡。
组织文化的两个半圆
把文化想象成一个圆形。其下部是锡拉巨岩，即运作部分:我
们做些什么、硬件、系统、控制、生产以及利润等。在上部的是卡
律布迪斯漩涡，即人性部分:我们如何进行运作，包括意图、沟通、
信任、相互关系以及参与等方面。发展完善的工作文化就是在两个
半圆之间保持平衡。
开放的、均衡的公司文化具有高度生产力，因为这样的文化鼓励
员工在工作中进行更多的投人。
大多数公司文化具有已经发展完善的下半部，但其上半部却是没
有得到发展的。
对大多数组织而言，做什么往往是由技术、客户、市场、法律等决
定的。而灵活性最大的地方在于组织如何做，这是由组织的文化所决
定的。意义、价值观、态度、信任以及动机都来源于如何做，而并非来
源于做什么。由此我们可以发现，组织发展的机遇存在于“我们如何做”
这一部分。
公司文化决定了公司的效能或没有失衡的工作文化
效能。
领导者决定着如何做，因此他们也是组织文化的管理者。.
分割一分析法和综合法
分析法是指将复杂的问题分解为各个组成部分，再对每个部分
进行考察;而综合法则是把事物按照其相互关系归纳到一起，或者
把拆分开的事物放回到一起。例如将完全矛盾的两个极端包含在一
起，将无法用分析法处理的事物结合到一起。
企业领导者并不需要更多的分析方法。实际上，过度的分析正
是工作文化中所出现的问题之一。领导者寻求的是综合法，能够把
事物结合到一起，发展起大型复杂的各种系统。了解公司的文化并
非一种分析的活动，而主要是一种综合的活动，因为在此过程中需
要掌握的是你要做的是什么，而不是你想的是什么。
运用分析方法，以一种简单化的，或者说“科学”的方式去观
察整个复杂的人性问题的做法叫做分割(splitting。分割是把事娜
分离开来—把实践跟经验区分开来，把人事部分跟运作部分区残
开来。在不太成熟的工作文化中，你们常常会听到一些分割式的i}:'
题、一些非此即彼的问题或者陈述:“你要这个还是那个?”“好吧，:
这适合你”，或者“这不适合你”。
分割是对亲密关系强有力的抵御，是西方社会和组织文化中超
破坏作用的方面。对于我们每一个人来说，分割是一种日常的体验。
如果我们像对待一个物体那样去对待一个人，或者如餐人们对待我
们如同对待物体，我们就成为了分割过程的组成部分。以下是一些
常见的分割方式:
思考···························……感觉
思想···························……躯体
个性···························……体验
工作···························……娱乐
文化···························……人员
分析···························……综合
行动···························……经验
资方···························……劳方
上司···························……下属
外界···························……自我
文化领导者要鼓励片事件整体和背景进行讨论，而不是只对意见分
攻的部分进行讨论。要摒弃抽象的、学究式的或者理论上的议论。在思考、
议论的时候，要紧扣真实的情况，紧扣整个情景和你的体验。要鼓励其他
人在讨论中结合他们的体验，而不是讨论抽象的部分、各种结论或者没有
背景的事件。保持整体性和关联性。
一些公司经常鼓励分割式的思考，他们不恰当地把分析法，即
把整个文化圆形下半部的核心部分，应用到人性部分，即文化圆形
的上半部去。
我们可以举出一些常见的分割行为:在你开始着手工作文化建
设的时候，有的管理者会说:“我没有时间应付那些难以对付的、情
感色彩浓烈的工作人员”(仿佛情感不是职场的组成部分)，或者说:
“你只要告诉我你想要什么。你要的是结果，还是人人都参与?”(仿
佛参与和结果不是互补的)他们提出一种非此即彼的问题，引诱你
进行分割，重复女妖锡拉的召唤—那种强力、粗暴的分析。
不要对这种要求直接作出反应。不要争论或者争辩。不要去助长、增强，
或者扩大那种分割行为。
设法以一种整合的方式作出反应:“这不是一个非此即彼问题。我们要负
责去创造一个人性化的以及富于成果的职场。我们必须把人性和运作两个方
面结合在一起(为了强化这一观点，你也许可以把双手紧握在一起)。我会帮助
你做到这一点。现在我们来谈一谈情景。告诉我工作中的实际情景。”
分割的想法和行动对你、对你的家人、对你的员工、对你们的
组织、对组织的赢利能力都是不利的。分割的企图潜伏在你们组织
的每一个角落。你们要当心。
谁是组织中的文化领导者
没有勇敢的领导者，就不可能发展一个组织的文化。之所以说
他们是勇敢的，是因为现存的工作文化的强大吸引力使得哪怕越出
规范一步都是十分危险的。可以说，领导者的行为是组织文化差异
背后的决定因素。因此，变革你们公司的文化是不可能靠委派他人
来实现的，这是领导者自己的工作。
领导者通过向他人指明应当遵循的行为方式来进行文化指导。
文化领导者是以身作则，在价值观和工作任务之间建立平衡的人。
这些领导者可以由各个级别的人员充任—可以是总裁或者是那个
单位的最高管理者，也可以是主管，甚至是一位非管理人员。文化
领导者的行为清楚地说明，本组织是如何将人性和运作两方面的问
题结合在一起的。当个人或群体只关注组织文化的下贵部，仿佛人
性问题并不存在的时候，文化领导者的作用是将被他们丢掉的上半
部分，也就是人性的那一半和缓地加人进来。
领导者看上去就像你我一样，因为他们就是你和我。我们都是
领导者。如果你不是一位高管人员，承担文化领导者的角色也许是
有风险的。当你处在甲板之下，狂风大作，而舵柄掌握在另外一个
人的手上，看上去你是不可能夺取对船只的控制的。但是你还可以
设法在任何会议上提出问题，可以影响你本人所在的工作群体。“我
们跟受到这件事影响的员工讨论过吗?”或者“我知道，我们需要迅
速行动，但是我们是否确信那个部门已经准备好了?”
大多数人都不希望虚度人生，他们希望工作能够给自己带来满
足，富于成果，希望做自己喜欢的工作，有着良好的人际关系。如
果你给予员工们一点点机会，在你自己的日常工作中带头给大家树
立一个榜样，他们就会行动起来追随你。
这就是文化领导的艺术。
领导当今时代的员工
当今时代的雇员要求对他们周围发生的事情有更多的发言权。
他们希望管理者与他们沟通，能够听取他们的意见，希望他们的意
见被加以考虑，能够参与到可能会影响他们的决策。各个层级的雇
员对于传统的、狭隘的、命令式的、非沟通式的甚至有时候是惩罚
性的领导方法已经很少会有所认同，他们认为这种领导是不称职的。
当追随他们的员工们提出各种需求的时候，伟大的领导者总是
会重申组织的愿景并对具体问题进行灵活处理。他们了解员工们要
求参与组织的建设。今天，强有力的领导者能够通过两件基本的工
作来发展出一种参与性的工作文化。
口创造恰当的环境:自己做出表率，鼓励并奖励表现出新型领
导行为的员工。为了做到这一点，领导者自己在讨论中就要
秉持开放的、善于接受意见的态度，在谈话和会议中要讨论
人的价值观，对表现出合乎期w的文化价值的行为的员工们
给予表扬和奖励，坚决地对正确的行为提出表扬。
口树立正确的方法:为员工参与决策提供正式的方法和指导，
使得各个层次的员工们都能够对影响到他们的决策作出贡献。
这种新的领导能力是善于接受意见的、开放的、合作的、鼓励
参与、鼓励沟通的，因而是双赢的。这些领导者能够清晰地提供愿
景、目标、方向、限度、界限以及稳定性等。他们奖励成功，同时
也把失败看做是学习的机会。最重要的是，这些领导者明白，参与
和良好的沟通取决于一个建立在理解和尊重之上的人际关系网络。
令这种领导能力会创造出在工作中吸引员工们参与的组织。这
些公司的文化都是非常富于成果的。
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