工作群体形成的早期阶段
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1249
工作群体形成的早期阶段
一个新的群体，就像婴儿一样，会在领导者身上寻求智慧和知
识。新群体的成员们会指望领导者是一个权威，能把智慧带给这个
群体。新的群体就像空的容器，由领导者来填满它。在第一次群体
会议的最初几分钟，尤其是在会前几乎没有得到什么信息的情况下，
这种指望会非常明显。新群体成员们看上去可能几乎是没有脑子的。
在这一阶段，领导者没有任何办法来让这些不现实的、下意识
的指望得到满足。无论领导者做什么，总有一些成员会逐渐变得心
怀敌意。他们会直接、间接地批评领导者，站在领导者的对立面。
与此同时，其他人则会下意识地变得焦虑，担心领导者会惩处那个
群体成员。
如果该群体对想像中扣压了信息的领导者怒火中烧，他们也许
会避开真正的靶子(领导者)而在内部进行争辩。成员们还可能选
择提出一些避免关系紧张的、不相干的问题，通常是关于技术内 容
的或者能够让群体从真实情感中转移注意力的话题。“你用的是旧的
方案，还是现在的版本?”“午饭会吃些什么?”等。
通过提出这样一些不会对具体的几个人构成威胁的问题，群体
就避免了与领导者的对抗。一些群体成员会进一步设法把领导者说
成是聪明人，邀请她给群体做报告。在这种情况下，通常轻率的领
导者会直接回答人们的问题或者说的太多，从而让自己落人圈套。
无论领导者选择做上述两件中的哪一件事，群体都会变得越加失望
和消极，或者敌意就会爆发出来。
呀在这种情况下，群体的领导者应当把问题档回去，让成员们去承
担职责。“你觉得我们应该怎样处理这个问题?我们.应当首先处理成本问
题，还是去处理日益下降的生产力?”领导者在群体面前要表现出自己是
值得信赖的，但不要引起依赖心理。采用清楚的决策过程，而让成员们
对决策的内容负责。
当一个群体认识到自己的智慧时，他们就不会企求从领导者那
里接受专门的知识，这样他们才会真正开始讨论需要解决的问题。
在这样的过程中，群体成员们会成为负责任的参与者，而不是被动
的接受者。当群体成熟时，在领导者的帮助下，群体成员自己就会
对议事日程提出疑问，观察问题，提出要优先解决的事情，分派工
作等。
群体的行为取决于参与者之间的个人关系。当人际关系淡薄或
者僵化时，竞争的行为就会占主导。你在劳资会议或者部门之间的
协作会议中常常能够看到这种情况。在这些会议上，人们不是把其
他人看做是同事，而是看做对手，看做刻板印象的人。于是，他们
真的就会扮演这些刻板印象的角色。
当个人间相互关系淡薄时，拥有权力的人们在行为中将刻意表
现自己的级别，下属们则会炫耀自己如何能干或者如何胜过竞争对
手。群体中的其他成员还会做出姿态，表现出他们不害怕权威，或
者显示他们的独立性。
组织可以通过发展人际关系和建立团队决策机制来克服这种情
况。当人们互相把对方看做是同盟者，看做是具体的人而不是头衔
时，当他们体验到合作决策的力量时，他们相互之间的关系就会更
加开诚布公，更加成熟。
大多数个人都比他们所参与的群体更加成熟。群体不成熟的原因
是文化发展不成熟。领导者能够改变这种情况。
意识的冰山:群体和人群
意识如同冰山，大部分隐藏在海面之下。在一个组织中，最上
面的、显眼的部分是理性化的组织任务，下面的是组织政治。有些
是公开讨论的，有些是隐晦的。再下面的则是私密的想法和感情。
由此向下，还会看到前意识和下意识。而在我们之间和群体中起
用的大多数是潜意识。
工作中大约20%的沟通是口头的。其中合乎逻辑的部分只占
20%。有时候，我们在谈论工作时仿佛理性占了职场生活的大部分，
尽管我们的体验已经告诉我们，实际上不是那样的。
成熟的群体是开放的、信任人的，群体中讨论的是深层次的有
意义的事情，诸如组织政治和个人要办的(总是高于其他的)事项、
动机、担心和希望等。作为领导者，你可以通过在群体中讨论你个
人的体验来鼓励群体间的这种氛围。
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