群体失灵的原因
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1324
群体失灵的原因
二战以来，伦敦的塔维斯托克(Tavistock )研究所一直在从事
对群体的研究他们的研究发现，很少有群体能够做到长时间保持
良好的状态，它们往往在无意识中偏离了群体行为的正确轨道，这
种现象可以称为群体失灵。群体失灵的表现模式一般有四类:
1.事事依赖领导。群体成员们表现得仿佛他们什么都不知道。
他们不给领导者提供信息，因为“她什么都知道”。整个群
体悄无声息。领导者灰心丧气，他讲得太多，筋疲力尽，因
为觉得自己落人某种圈套而感到愤怒之极。而如果领导者不
能满足成员的需要时，成员就会表现出失望和敌意。
2.争斗或者逃避。这种群体的成员要么抨击在场的或不在场的
某个人或群体，要么干脆一走了之。他们常常因自己的问题
而指责别人，或者消极被动，仿佛整个群体都认为对自己的
境况已经无能为力。
3.配对(pairing )。一个群体中的两个人(通常是资格老的成员
和聪明的年轻明星)滔滔不绝地讲话。其他人则在期待地旁
观。可是假如那两个人想到了一个好主意，其他人通常会把
它扼杀掉，或者就在会上，或者在以后的场合。这反映团队
既希望出现强有力的领导者，但同时又拒绝的情绪。
4.融为一体。群体成员们觉得他柯是某个无所不能的巨大群体
的组成部分。他们否定成员间的差异，仿佛只要是群体的成
员，人人都应当是一样的。群体成员们试图跟群体融合成一
体，加人到共同行动的极度愉快的心情中去。
哮假如你的群体似乎在依赖你这个领导者，或者群体总是在
指责别人，假如群体中由你和另一个人支配一切，假如群
体成员们否认他们相互间存在真正的差异，那么你所领导
的群体可能已经落入上面所说的其中一种模式了。
当群体落人这些模式，他们往往自己并没有意识到。如果有一
位群体成员认识到自己的群体正在偏离正确的行为并且将他的看法
说出来时，通常情况下只要经过一些讨论，群体又会回到既定的
(健康的)轨道上来。
“强大”群体的背后是虚弱
我以为那位女士的抱怨太多了。
—威廉·莎士比亚，《哈姆雷柑》
一位医院院长正在讲述将医院的行政部门、护士和医生捏合到
一起的种种困难。“他们各自都有着固有的传统和强硬的立场。他们
不愿意合作。”
夸张的态度反而会揭示出背后隐蔽的一面。例如，夸张自己的
力量可能揭示出其背后的虚弱，因此需要花费大量的精力来维持防
护墙。真正的力量，真正的成熟，恰恰反映在对群体和员工们的个
性和多样性持开放态度的能力上，这样的群体不会害怕向成员承认
生活中存在各种各样令人左右为难的问题，并且承认这些问题有待
于群体成员们想出解决的办法。
那位院长所描述的行为是企业文化发展的“自我保护”阶段。
这一阶段是机会主义的、利用他人的、小心翼翼的阶段。
在任何虚张声势的坚韧、坚强的立场的背后，隐藏的是恐惧
面对这样的行为，领导者应当表现出富于同情心，应当努力去帮助
这样的个人或群体提升到他们受困的情景之上。
在一个外表“强大”的群体中担任领导者，或者领导一些
外表“强大”的个体时，要表现出领导者是可以依靠的
但不要鼓励成员对你的依赖。提供安全感，指令要明确，
要打消他们的疑虑，告诉他们所采取的行动是安全的，通
过提出问题来指导群体或者个人的决策，完成决策的过程。
向群体成员提供解决问题的思路和框架，而不是答案。指
导外表“强大的”孩子气的群体成员摆脱担惊受怕的防卫
立场，转而采取一种开放的、互动的、成熟的立场。要从
容不迫，也许要经过几个月的精心指导才能看到成效。
权力的两层含义
当我们说某人有权力，我们可能指的是他具有:
·凌驾于员工之上的职权(控制)。
·办成事情的能力—在科学术语中，权力(power)本来就是
指做功的能力。
在传统的组织中，这两层含义是一致的。但是在当今正在形成
的企业文化中，权力更多的意思是用来指工作的能力。有权力的人，
是懂得如何去创造一种吸引人的文化，使人们得以完成更多工作的
个人。
作为文化领导者，你的言论和行动指导着下属们如何使用
职权，包括在工作中如何进行控制，或者如何吸引他人的
参与。要像计划你的工作日程那样仔细地选择你的言论和
行动。使用能够为真正的权力建立舞台的那些词语—有
助于完成工作，而不是强调过度控制。例如，在你可以说
“与……有关”(比较综合化的词语)的时候，不要说:“对
……产生影响’，(刺耳的、n}补性的词语);或者在可以说
“情景”(广义的词语)的时候，不要说“问题”(狭义的
词语)。提出问题，如“你们部门里的员工对这件事情是怎
么想的?”“你们已经跟其他受到影响的部门核对过这一点
了吗?”请参见“通过提问进行领导(P87 ) "0
最为有效的控制是尽可能鼓励在最底层进行自我控制。只有当
你把权威和传统的控制推向下层，交给员工，而不是保持在高层手
中之后，才能够出现真正有效的控制。
正如一位部门经理在工作多年后学会了把控制下放给他的员工
之后所说的:“我现在离开工厂的时候，比起我过去在现场的时候，
有着更多的控制。”
控制的含义
一般说来，控制有两层含义。
受别人的控制
如果我们感觉受到别人控制，我们所在的组织文化十之八九是
竞争占主导地位的。在这种文化中，我们是输家，要由另外的某个
人给我们作最后的决定。这种控制环境中包括支配他人的权力、翰
赢分明、政治行为，以及使用或者滥用职权。这是一种文化场，那
里的员工往往担心自己太开放，为自己的职位和职位的提升感到焦
虑，由于缺乏信任和支持，他们对自身和自己的行为感到焦虑，觉
得无所适从。
自我控制
自我控制意味着自主掌握自己和外部情景。把外部的情景置于
自己的掌控之中，这是一种美好的感觉，是我们人人都希望在生活
和工作中能够体验到的感觉。这种体验能够最大限度地发挥员工们的
潜力，将他们的精力集中到工作之中，富于成果，使人夯都感到满意。
感到被群体孤立的领导者可能会求助于施加第一种类型的控制，
通过对他人的控制，来进行补偿。他们可能对组织的运作部分施加
压力，施加过度的监控，或者进行威胁:"2010年之前，经理们要负
责把成本降低10% "，这句话的意思是:“如果你们达不到这个数
字，就会被解雇。”
相反，要是领导者们体验到跟员工之间的亲密关系，要是他们
信任员工，他们一定会懂得员工们要的是第二种类型的控制—自
我种制。
当员工们认识到，领导者要求的是自我控制时，他们会作出积
极的反应。自我控制能够迅速使企业的各种运作和生产过程达到你
所希望的控制水平。成本下降，生产力提高。
本书第58页所描述的文化访谈方法有助于建立起密切的人际关
系和相互信任，领导者可以运用这一方法鼓励员工进行自我控制。
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