领导者应当从系统的角度看待组织
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1230
领导者应当从系统的角度看待组织
一切都是普遍联系的。
格里管理着一家有800名员工的连续生产过程工厂。在三年时
间里，他在工厂中实施了一种有着员工高度参与的组织结构。当他
认为组织文化的舞台已经搭建成功之后，他呼吁工厂的员工提高生
产力。在三个月的时间里，员工们对他的要求作出了反应，生产力
提高了40%。这种改善的情况一直持续下来。
格里是一位深思熟虑的管理者，他认真地思考自己的行动对整
个系统的效果。他在企业文化建设中保持着下半部分〔运作分析
(分解)」同上半部分[综合(结合)和人性〕之间的平衡。他通过
自己日常的活动来对整个工厂的文化施加影响。
作为一个卓越的分析家，格里还以一种整体的、非分析的方式
看待他的工厂。他把工厂理解为一个“一般系统”。
一般系统的特点:
一般系统包含一些子系统，这叁子系统共有大系统的特点。
一个事业部是一个一般系统，因为跟整个组织一样，它有员
工、有财务系统以及客户。它的上一层—分公司也是如此
(相反，一个人是一个系统，但不是一个一般系统—你的身
体的吝个部分并不具有整个躯体的特点:你的手臂并不能思
考)。
一般系统内一个部分的改变会影响整个系统。所有各个部分
都是关联着的，没有任何一个部分是孤立的。如果中央银行
决定改变利率，这会影响到国内每一家从事经营活动的公司，
会影响到我们跟国际市场的相互关系。
口各部门之间的平衡要比任何单个部门的优异业绩更加重要。
由于系统运行对各部门平衡的要求，我们总是能够觉察到个
别部门没有准备好整个系统的运行，或者某些部门的职能尚
不完善或者处于某种无效率的状态。即使该系统的每一个部
门已经尽其所能出色地工作，这并不意味着整个系统也会做
到出色地工作。以轿车为例，所有的部件必须和谐地运转，
必须与轿车的目的相称。如果你只注重每一个部件的最佳化，
那整体就会失去平衡。在生产线方面也是如此。使流水线上
的每一台机器最佳化，整个流水线就会失去平衡。你将不得
不接受这样的事实，如果要实现整个系统的最优化，那么系
统中某些部门的运转必然会低于其最优的状态。
口进化理论告诉我们，任何系统的特点大多来自于它所从属的
更大的系统。一般系统是通过与更大的整体的相互关系、与
其环境的相互关系来进化的。仅仅观察内部的各个层次，仅
仅观察各个子系统或者吝个事件，你不可能真正弄清楚各个
部门，不可能把握各个部门的本质。要了解一个系统，你必
须站在更高的视角去观察整个情景。要理解一家公司为什么
要生产它现在所生产的东西，你要去观察市场。要了解一个
事件，就得去观察事件的背景。
我们在学校里学到的抽象的分析概念，跟我们在工作中面对的
复杂情景之间有着巨大的差距。现实生活中的组织问题都是相互联
系的。解决问题需要从许多学科、许多层次去注意各种事实和原理。
在现实中，你不可能等到收集了所有的事实之后才采取行动。
在实际工作中，没有哪个经理会严格依据完善的系统性思维来
作出日常的决策，因为与现实相比，他们学到的这些理论和模型有
着太多的遗漏。大多数管理人员观察的是各个部分，而不是整体或
者背景。经理们通常把注意力集中在事件上，而不是集中在相互作
用、相互关系以及分析事件背后的情景。
例如，管理者们往往用行为(你看到什么，某人做了什么)分
析来替代体验(采取行动的意义和原因)。对于“你觉得如何?”这
样一个综合性问题的反应，往往是分析性的结论“我认为……”。
做到综合的、整体性的系统思维是很难的，综合的思考要高于
分析方法，它是不可能用文字来记录的。你做某一件事—注意你
的体验—跟你思考某一件事是同样重要的。整体性思维需要把新
的层次加人到传统的分析性的思维中去。只有掌握了整体性思维的
方法，领导者才能够完整地感受企业的运营。
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