文化访谈
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1240
文化访谈
发展企业文化最直接的途径是亲自去了解你的员工，改善你们
之间人际关系的质量。要做到这一点，一个十分简单有力的办法是
对员工“进行访谈”。我发现，访谈本身就足以推动工作文化的转
变。没有任何一种行动能够像访谈一样有效地帮助领导者感觉到组
织文化的基本图景。文化领导者应当把访谈作为起点，发展一种开放
的、人性化的工作文化。
访谈的方法最早是从一群主管们的讨论中逐步形成的，他们想要把
一种传统的员工评价过程改变为双向的沟通过程。从此之后，访谈方法得
到发展和完善。访谈为员工们谈论自己，谈论他们的背景、各种经历和希
望提供了很好的机会。
访谈改变了组织的文化，建立起个人间的人际关系，把新的讨
论话题和体验种类引进到了工作场所，使得管理者团队能够清楚地
意识到组织文化发展的主题，从而作出恰当的反应。
访谈的时间可以持续40分钟到一个半小时。访谈可以在工作场
所中的一个私密的地方进行，也可以在餐厅里一边喝咖叫一边谈，
或者一面午餐一面交谈，甚至只是绕着工厂一起散步。在访谈时，
要提前安排好访谈的时间，以便对方有时间去考虑访谈的内容并安
排好自己日常的工作。不要在你的办公室进行访谈。访谈时谁也不
要坐在办公桌后面，理想的安排是两个人舒舒服服坐在沙发上，随
意地交谈。
花时间进行访谈，更加深人地了解员工是非常值得的。由于效
果很好，一些管理者变得积极性很高。他们每周进行几次访谈，还
要求同僚们做同样的事情。
以下的访谈提纲来自一家有工会组织的工厂中的一群主管，他
们已经体验过访谈的威力。
这种讨论或者访谈的目的是什么?
这是一个全身心投人的人跟另一个全身心投人的人在交谈。这
是我们在公司想要见得更多的那种体验—开诚布公、打动人心、
友好的、保密的、令人愉快的。这是你暂时离开平常作为信息提供
者或者问题解答者的角色的时间。在访谈中，你倾听、了解、去建
立一种人际关系。
在访谈中你们要:
口互相了解得更多。
口敞开沟通的大门。
口打破障碍。
口相互之间变得更加无拘无束。
口发现彼此的另一面。
口发现共同的兴趣。
口倾听对方说话而不是在议论。
口创造较好的人际关系。
口互相了解。
口听取意见和建议。
口了解其他人在工作中有怎样的体鑫。
(访谈不是解决问题的讨论，访谈中讨论的也不仅仅是工作。)
访谈的背景?
口让被访谈者事先就知道访谈的目的: “为了相互之间更好地了
解。”
口找一个彼此都方便的时间。
口要解释清楚，访谈内容是保密的，同时说明访谈会持续的时
间。
口选择一个中立的地点(不是你的办公室)，没有类似办公桌那
样的障碍物。没有电话，不会被打断。保持访谈的私密性和
保密性。需要的时候在便笺上作记录。自然的、热烈的握手，
提供咖啡。
口相信访谈会有效果，要诚实。
口准备好开始的主题。
口结束时要说:“谢谢，我很高兴这次访谈。”
有时候被访谈者会立即开始讨论工作上或个人的话题。如
果他们这样做，就在他们的话题上停留一段时间。在现实
中，有效访谈的方法很多，不存在所谓唯一有效的方法。
每一次访谈，就像每一个人一样，都是不同的。要放松，
顺其自然。设法去涉及以下所建议的四个基本领域之中的
某个话题，但是如果你没有做到，也没有关系。
谈话的主题有哪些?
1.来公司之前的经历:
你是怎样来到公司的?
来公司之前做什么工作?在那之前又做什么工作?
童年、求学。在哪里长大?
父母、籍贯、职业?
孩子、家属、住房、嗜好、如何过周末、如何度假?
你希望别人对你了解些什么?
你希望对我了解些什么?
2.对未来的期望。
你对将来有什么看法?
未来的期望、计划?工作方面的或是工作以外的。
3.在公司的工作史。我在这里已经做过些什么:
你刚来公司的时候，公司是什么样子?
这些年来的主要工作?
4.现在的情况。当前的工作体验及其意义:
跟我谈谈你现在的工作。
你最近参与的事情?最近的体验?
这些经历对你的意义是什么?
跟我谈谈沟通情况如何?还有人际关系如何?
你最喜欢的是工作中的哪个部分?
你最不喜欢的是工作中的哪个部分?
你想要对这里的哪些事情进行怎样的变革?
管理者在访谈中可以小心地引导话题，但不要去支配谈话。这
是让雇员畅所欲言的机会。谈话的结果应该是让双方都感到满意。
管理团队往往要每周进行一次访谈。这样做能够迅速地发展企
业文化，因为访谈活动同组织文化中最高的人性层次—体验和人
际关系—建立了联系。
访谈最困难的部分是角色的变换。大户多数经理和主管都把自己
看成是问题的解决者，建议和信息的提供者。在访谈过程中，要想像你
在跟一个在邻里间一起进行烧烤的陌生人谈话，而不是在同雇员或者下
属谈话。例如，如果你是一个经理，工作的时候雇员问你一个问题，通
常你会给予回答。可是你不会在烧烤的时候回答问题，在那时你只会闲
聊。这就是访谈的特点。
在你访谈那些以传统的人际关系为你工作的员工时，这种角色
转换最为困难。
大多数访谈都是自上而下，是对你自己部门的员工进行访谈。
有时候，经理们和主管们把访谈用在沟通各个部门，或者是横向的
各部门，或者是纵向的各部门。在以下的每一个案例中，管理者在
访谈开始之前都安排了一段时间很短的开场和有关这种访谈的引导
和演练过程。
运输部门的职员们对采购部有一些意见。负责采购的职员往
往在改变订单后不通知运输部。运输部的一位职员提出要同
采购部的一位同事谈谈。她对这位采购员进行了访谈，对他
个人有了较多的了解，但在访谈中并没有更多地涉及工作话
题。其他的运输部门职员也去跟另外的一些采购部门的员工
进行访谈。采购部经理听说了这件事后，阻止了这种做法，
他称之为浪费时间。但是经过这些访谈，实际已经产生了好
的效果。人际关系改变了，现在两个部门间工作方面的问题
变得比较容易解决了。6个月之后，运输部门的职员们再一次
进行了访谈尝试。这一次，采购部经理不再加以阻止。他认
识到，部门之间的关系和协调正在改进，虽然他不能肯定为
什么会如此。
在一家工程咨询公司，一位年轻的工程师对公司老板进行了
访谈，他们讨论了自己的背景、经历以及管理思想等。这位
老板过去从来没有如此开诚布公、直截了当地谈论过工作，
这次访谈引发了许多其他的会议和讨论，那位工程师最终成
为了对企业管理有影响的人物。
技术服务部的经理在自己办公室里待的时间太多了。本部门
的员工从他那里无法得到足够的信息。两名员工决定对那位
经理进行访谈。他们请他共进午餐。他们原先以为，谈论工
作以外的话题也许很难，但是结果却很顺利。下一个星期，
那位经理开始在本部门员工间走动，跟员工们惶谈。他一直
保持下去，员工缺少信息的情况已经成为历史。
在从一家公司转到另一家公司上班的时候，一位副总裁决心
把访谈作为打开局面的一项策略。他作了精心的计划，把第
一个月的大部分时间花在对这家新公司的雇员、主管以及管
理人员进行访谈。虽然他来到这里的任务是要对这个部门进
行“改造”，但他还是希望所有人能够了解，他尊重他们的想
法和体验。在这期间，繁重的各项工作要求使他难以完成访
谈，但他还是坚持到底。结果，在随后的18个月里，这家公
司里出现了文化方面的深刻变化。经理们、主管们以及参加
工会的雇员们都把这位新来的副总裁看做是可接近的、对他
们的想法和建议持开放态度的人。进一步的变化出现了，这
家公司下属的各个不同的工厂里的经理们和主管们接过了指
挥棒，他们自己也在本部门中开始推广访谈。这家企业在人
际关系方面出现了戏剧性的改变。副总裁受命前来解决的那
些企业问题慢慢减少了。不满和“损失工时的事故”不见了。
效率和利润增加了。
在你刚开始访谈时，人们很自然会持怀疑态度。他们甚至会问:
“那是做什么?”“为什么你要跟我谈话?”
在你已经对几个人进行了访谈，并且你对你们谈话的内容做到
完全保密之后，员工们的态度就会从怀疑改变为欣赏。在访谈过程
中，也可能会出现一些特殊的情况。例如，被访谈的那个人可能会
突然放松下来，打开个人领域的话题—偶尔会是非常个人的，内
容可能会让你感到很尴尬。
对于访谈中员工们所提到的事情，你不一定必须去做些什么。
在访谈中，你们只是两个个人之间的关系，并不是老板和下属。记
住，在访谈中你不是在收集信息，而是在建立人际关系。如果你感
到自己必须对他们所说的事情采取行动，要事先征得他们的同意，
并对你将要说些什么取得一致意见。例如，某人讲到了一次性骚扰
事件，而企业的政策要求你采取行动。在这种情况下，你当然不能
置之不理。
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