管理沟通会议
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1201
管理沟通会议
发展组织文化和建立平行组织的第一步，是举行高层管理班子
会议。每月一次，一个半小时到两个小时，通常是在工作现场，一
边午餐一边开会的。这是一种“无议程”的会议，也就是说，它的
主题是人际关系、沟通、体验，即工作中的人性方面，而不是为了
解决运作中的具体问题。
大多数管理者，一开始会对这些无议程会议感到陌生。讨论人
际关系是他们所不熟悉的，因而常常会感到不自在。但是在经过三
四次会议之后当他们能够自如地面对一些敏感的议题——往往是
关于管理权限、涉及个人情感矛盾，或者部门间关系的议题——而
不至于紧张到心脏病发作时，经理们开始盼望这样的午餐了。
经理们不久就会发现，这些会议具有积极作用，他们感到自己
已经上升到了超越单纯在运作层面了解他人的高度。这是非常现实
的，因为他们正在开拓工作文化的第四个层次，而他们的组织文化
过去是由较低的第三层次所主导的。
与此同时，可能会有一二位经理已经在自己的部门里开展相似
的讨论。这些可能是专门召开的无议程会议，或者只是每周例会的
组成部分，只不过特别安排了讨论人际关系和沟通的时段。
这是一个进化的过程。作为领导者，你要发布指令:明确
要求举行这样的会议，指定某些人参加，主题则是工作文
化中的人性部分。下一步如何做取决于你之前最后一步所
处的位置。找出组织文化中已经做好准备的地方，并对这
些地方给予关注并采取行动。就像进化本身那样，下一步
通常让人吃惊——让人惊喜。
在六到九个月之后，该群体已经习惯了这样的沟通方式，这就
为召开长度为时半天的会议做好了准备。以后他们可能会决定每年
举行一次2一3天的“退思”会(retreat )。在这种会议中，一些深
层次的问题可以开诚布公地提出来讨论。
相邻管理团队会议
在高层管理班子的习惯扭转过来、变得愿意讨论组织文化中的
人性部分之后，下一步就应当是将中层管理团队吸引到相似的过程
中来。
这些团队可以是跨部门的，也可以是一个单位之内的，或者可
能包括相似级别的所有的人。团队的人数从3 }4个人到7个人，或
者7个人以上不等。非常大的群体可能妨碍成员较为深人地参与，
因而活动可能变得混乱，除非有能力保证管理得当。最佳的规模是5
一15人。
因为这些“相郁”管理团队会议审视的仅仅是公司文化的
上半部分，也就是说，不谈企业中的具体运作问题。从以
往的文化习惯上看，这些会议是令人不自在的。如果要想
让会议取得进展，高层管理者必须对这些团队进行鼓励。
例如，高管要询问出席会议的主管们:“你们的会议进行得
怎么样?”还要与他们分享你在高层管理班子会议上得到的
个人体验。
在这一过程的早期，一些经理和主管可能会说:“我们为什么要
在这里浪费时间?我还有许多工作要做。这些会议的目的是什么?”
经过两三次会议之后，大多数成员将会习惯于分享自己的体验，虽
然一些人永远也不可能真正打开心扉。这是很自然的，也正是文化
多样性的表现。
通常，“相邻”管理团队每月一次举行这样的会议，持续一个小
时到一个半小时。在一些组织中，来自高层的一位经理会前来参加
会议，充当这一团队与高层管理班子会议的沟通联络员。在另一些
公司，每一个“相邻”管理团队会派出一名主管参加高层经理们的
会议。具体到你们公司怎样做，这取决于企业的文化，取决于相互
信任和开诚布公的程度，取决于工作流程和物流操作。我们不认为
存在着一种最佳的办法。让参与其中的成员自己去解决吧。
通过这种方式建立起来的新型的人际关系会改进运作方面的会
议。信息流会变得更加顺畅，工作流方面的问题会不再经常出现，
管理者们和主管们感受到的满意感会感染到下层的员工。
人性部分之后，下一步就应当是将中层管理团队吸引到相似的过程
中来。
这些团队可以是跨部门的，也可以是一个单位之内的，或者可
能包括相似级别的所有的人。团队的人数从3 }4个人到7个人，或
者7个人以上不等。非常大的群体可能妨碍成员较为深人地参与，
因而活动可能变得混乱，除非有能力保证管理得当。最佳的规模是5
一15人。
因为这些“相郁”管理团队会议审视的仅仅是公司文化的
上半部分，也就是说，不谈企业中的具体运作问题。从以
往的文化习惯上看，这些会议是令人不自在的。如果要想
让会议取得进展，高层管理者必须对这些团队进行鼓励。
例如，高管要询问出席会议的主管们:“你们的会议进行得
怎么样?”还要与他们分享你在高层管理班子会议上得到的
个人体验。
在这一过程的早期，一些经理和主管可能会说:“我们为什么要
在这里浪费时间?我还有许多工作要做。这些会议的目的是什么?”
经过两三次会议之后，大多数成员将会习惯于分享自己的体验，虽
然一些人永远也不可能真正打开心扉。这是很自然的，也正是文化
多样性的表现。
通常，“相邻”管理团队每月一次举行这样的会议，持续一个小
时到一个半小时。在一些组织中，来自高层的一位经理会前来参加
会议，充当这一团队与高层管理班子会议的沟通联络员。在另一些
公司，每一个“相邻”管理团队会派出一名主管参加高层经理们的
会议。具体到你们公司怎样做，这取决于企业的文化，取决于相互
信任和开诚布公的程度，取决于工作流程和物流操作。我们不认为
存在着一种最佳的办法。让参与其中的成员自己去解决吧。
通过这种方式建立起来的新型的人际关系会改进运作方面的会
议。信息流会变得更加顺畅，工作流方面的问题会不再经常出现，
管理者们和主管们感受到的满意感会感染到下层的员工。
这样就为平行组织的下一个元素—员工参与团队搭建起了
舞台。
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