员工参与团队
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1290
员工参与团队
员工参与团队(EIT)是由6一10名员工组成的志愿群体，他们
每周开一次一小时的会议，对他们所选择的与工作有关的问题进行
识别、分析，提出建议、采取行动。
每一个EIT都有一个受过培训的领导者—通常是该团队的一
个成员，往往也是工作群体的主管。有些公司会派出一名经理参加
每一次会议担任协调员。
EIT指导委员会，往往包括那个单位的全体管理班子，负责设计
员工参与计划并加以管理。这个委员会每月开会一次，保持计划正
常实施，考察其发展状况并听取EIT的报告。作为EIT和指导委员
会二者的成员，协调员起到保持两者间沟通顺畅的作用。
EIT是在指导委员会制定出了总体的宗旨和日程表之后开始工作
的。志愿的协调员和领导者参加一次短期的研讨班，由管理顾问来
介绍EIT的技巧以及群体的各种领导技能。接下来是宣布计划，并
邀请员工参加新计划说明会。那些选择继续参加EIT的成员们每周
开会一次。第一次会议是解决问题方面的培训会，由主持人兼领导
者主持。培训之后，这个团队要列出各种问题、议题和机遇，从中
选出一个问题进行详细的分析。他们将向指导委员会提出自己的建
议，该委员会有权批准。
指导委员会通过协调员、会议纪要、讨论来监控每一个团队的
计划。因此，在EIT提出了解决问题的最后建议时，不会有任何人
会感到惊讶。正常情况下，这些建议会立即得到批准。
EIT领导者(和协调员)所面临的最为困难的问题是如何适应
新的非日常性的角色。在他们作为经理或者主管的日常角色中，他
们已经习‘质于发号施令，回答问题。而在EIT，是要由成员们来识别
要解决什么问题、如何加以分析，以及做出什么样的建议等。领导
者只是对过程进行指导，但并不对方案的内容作出具体指示。
美国企业是从上世纪}o年代开始出现员工参与团队的，例如质
量小组，这是受到日本人成功故事的鼓舞而产生的。当时，各个公
司以美国的方式仓促上阵。突然间，在并没有准备好的企业文化中
出现了太多的质量小组。由于缺乏足够的控制，后来有许多都失败
了。于是一些公司更改了名称，给予更多的指导，例如帮助选择群
体所从事的问题等。现在，在美国企业中可以发现有许多类型的员
工解决问题和参与的群体，其形式各不相同，从自我指导的到受到
上级严格控制的。“
大多数组织都会在每100一lso名员工中组织起一个EIT。不过
我曾经在一家80人的公司中工作过，他们成功地建立了两个有效的
团队。在企业中建立一个这样的群体至少是可能的;两个群体能够
使领导者互相讨论进展情况，并做到相互支持;三个群体就更好了。
开始时少一点，2 }3个就可以了，只有当你感到该系统已经准备好
了的时候，再去增加另一个。
一个组织的文化不会自动鼓励整体性系统思维。即使最初建立
团队的目的是为了促进员工的参与，经理们也可能在过程中忘记这
一点，要求团队去解决某些具体的运作方面的问题。实际上，经理
们并不需要为推动这样的团队而操心。员工们非常清楚自己的工作
问题以及生产的需要，他们会非常愿意去运用EIT来解决他们在工
作中体验到的、长期存在或恶化的问题。
EIT每周开一次一小时的会议，全午合起来不要超过两周的时
间。我见到过的一些会议主题有:
从无到有写出1s0页的实验室测试手册。
解决各种生产线问题，减少浪费。
与产品供应商合作改进组件的质量。
出台新的结构和做法，把本部门的工作跟其他部门的工作整
合得更好。
员工参与团队往往会取得极大成功，你会看到员工把工作带到
家里去，有的人把文件夹带回去，有的人是在家里用脑子想问题。
曾经有这样一个EIT，其中一位成员要休产假。在离开岗位的第三
周，她带着新出生的婴儿先来参加EIT会议，然后再回家。这就是
员工承诺。
联合劳资委员会(JLMC )
如果企业里有工会，那么，你可以通过成立联合劳资委员会帮
助管理。JLMC对传统的劳资之间的谈判关系起着平行的、补充的作
用，但在任何情况下都不会起替代的作用。
JLMC是公司和工会领导者之间每月一次，一个半小时到两个小·
时的会议。它讨论的是沟通、人际关系、计划，以及对工作中的特
定事件的解释等。JLMC不包括合同争端、不满以及其他正常的劳资
会议上的内容。-
JLMC很难起步，这需要资方的勇气。即使当双方的群体同意坐
到一起的时候，起初的会议往往充满了怀疑和担忧。每一个群体都
把对方看成是对手:“这是不是想要在谈判中取得优势的另一种手
段?他们会不会在另外的会议上拿我在这儿说过的内容去做些对我
不利的事情?”
有时候讨论一开始就陷入互相指责，攻击对方组织的弱点，在
微不足道的话题上也要争个胜负，恶作剧等。但是，当双方都理解
并确信这些会议不谈合同争端，另一方并不会滥用所涉及的保密内
容，并且对JLMC之外的日常工作问题处理起来更加小心之后，会议
的参加者们将变得更加开诚布公，更乐于互相分享新的信息。’
例如，在一家工厂，工会一直不相信资方的统计数字。经过六
次JLMC会议，讨论转移到了工人工资成本背后的问题，这些问题正
在损害这家企业。工会领导者第一次了解并相信了问题的严重性，
他们决定，不能容忍工会会员滥用工会的保护。于是，过度浪费工
作时间的问题立即消失了，永远不见了。
在JLMC，对未来计划的人性方面进行讨论是主要的话题。其他
的话题有:职业安全、多样性、偏袒不公、竞争、员工参与团队、
质量计划等，在训练有素的JLMC会议上还会讨论生产力跟职业安全
之间的相互关系。
JLMC是为两个传统上对立群体的领导者提供的场所，其目
的是在职场建立起环绕人性方面的相互关系。
退思会
退思会(retreat)是一段特殊的时间，群体用它来考察工作中和
协作中人性方面的问题。退思会可以是在酒店里举行的为期半天的
联欢活动，也可以是在旅游区的林间小屋中度过一周等，具体做法
各不相同。
事先为退思会做好准备非常重要。要做好访谈，制定日程单，
吸引其他人一起研究议题，计划好你不在的时候谁来管理部门等。
在你出发之前，对于将要讨论什么以及你所期望的结果是什么都应
当做到心中有数。
对于多数管理者，持续三天的退思会似乎够长了。也许在周六
出发，周六晚上到达退思会的举办地点。这样，周日、周一可以有
两个整天开会，周二中午返回，周三就可以上班了。
退思会的注意力集中在人际关系建设和团队合作方面，通常会
把正式的公务、娱乐和社会交往活动结合在一起。你安排的活动要
让所有人都能够参与进来—网球赛、越野赛、徒步走、游泳、钓
鱼、打高尔夫球等。要是比赛不以洞妊决定胜负的话，平时不打高
尔夫球的人，也可以用借来的球棒去玩。活动的精神应该是合作、
一起做，而不是互相竞争。如果想表现竞争力，应当到市场上跟你
的竞争者搏斗，而不要在这种场合跟你的同僚们争斗。所安排的活
动应当避免市场竞争，而不是市场竞争的延续。
一些经理可能在会议上表现出合作，但是在会下的竞赛中则斗
志旺盛。我还记得，一位顽固的、命令主义的主管在每天晚上打扑
克的时候会把大家的口袋掏空，来报复白天在团队合作方面所遭受.
的挫折。
退思会是经理们花费足够时间深人调查人们对人际关系和工作
中特别事件的体验和感情的唯一地方。经理们在退思会上一起说些
什么，一起做些什么，能够改变他们在未来几年中的工作方式。经
理们会把在退思会上的体验当作他们职业生涯中最为重要的东西来
回忆。
美国公司为降低成本所做的努力，已经影响到退思会，这种影
响往往是有益的。在低价的旅游住宿地，团队的人一起搞一些烹调
会更加有趣，建立起团队合作的精神要比在旅游胜地更快、更牢固。
案例图片
精品推荐
热门文章工作时间：8：30-20：00
© 2005-2025 企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 版权所有，并保留所有权利。
地址：广州市天河区荷光路 （免责声明）：本网站部分文字和图片素材搜集自互联网，部分转载文章及图片在搜集时没有发现“信息来源”、“作者”等信息，如果涉及侵犯您的权益，请及时联系我们删除。
电话：18925107903 传真：020-85662199
粤ICP备11077203号 版权所有@ 广州市天河区东棠行道办公用品经营部
本站空间由万网空间代理维启在线提供