领导者的角色—主体还是过程
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1194
领导者的角色—主体还是过程
拿破仑在回忆录中讲到这么一个故事。有一天傍晚，他和他的
将军们一起坐在他的帐篷外面，筹划第二天的战斗。在讨论某个营
的时候，他看了一眼附近的小山。等到第二天早晨醒过来的时候，
他抬头望去，看到这个营驻扎在那座小山上。他问下属为什么那个
营到了那座小山上，一位将军说道:“先生，难道这不正是您所想要的吗?
昨天傍晚我们讨论到那个营的时候，您看了一眼那座小山。”
可以想象，在拿破仑时代，命令主义场有多么强烈——“小个子的拿
破仑”仍然是独裁者，难怪拿破仑的将军们急于去讨好他。
大多数经理们已经经历过这种情况。员工们急切地满足他们上
司的意愿。我们都渴望讨好组织中的“老大”。雇员们寻找任何可能
提示领导人的意愿的信号，想要知道他或者她可能喜欢什么。许多
领导人在提出意见时犹豫不决，就是因为担心员工们会把他的意见
当作指示来听取。
为了避免这种情况，有必要将你的意见跟决策过程分离开。决
策有两个组成部分:
做什么—主体、内容，或意见。
如何做—决策过程。
越是能够清晰地把主体和过程分离开来，你作为领导就越能
够取得成功。成员们往往吸引领导人来讨论主体，如果你屈服于这
种吸引力，你就会失去对决策过程的控制。
你是指挥，他们是乐队。你们结合在一起就能够演奏出美妙
的音乐。
通过对决策过程的领导，让其他人参与到主体之中，从而
搭建企业文化的舞台。
决策—独断专行、咨询或是群体决策?
没有任何一种在所有情况下都适用的决策方法。一些决定，例
如焊接的方法，是无需取得共识的。其他的决定例如安排假期，
没有大家的参与，可能会成为一场灾难。向管理层提交的大多数议
题都是复杂的事情，没有简单的解决办法。要想知道应当如何管理
决策过程，首先要弄清楚那种情景的来龙去脉，弄清楚问题的本身，
以及你想要传达的价值观。
制定决策通常采用三种方式:
独断专行的方式。你自己来作出决定。你可以去向别人打
消息，也可以不去打听。
咨询的方式。你听取别人的意见，然后自己来作出决策。这
样的决策可能反映出他们的影响，也可能并不反映。
.群体决策的方式。你们作为群体来讨论那个问题，引导大家
达成共识。你甚至可能并不提出你的意见。
你能够通过四个角度对各种决策作出评价:
.质f。从技术上看，决策是不是正确?
.承诺。员工们能否使决策付诸实施?
.文化。决策过程对工作文化产生的效果。这个决策能够改进
员工们的态度、价值观以及参与程度吗?决策是否通过了
“公告栏的检测”。
.时间。作出该决策需要的时间量。在提高决策质量、取得员
工承诺或者发展工作文化等方面是否得失相当?
组织的价值观，可以通过该组织如何让员工们和群体参与到会
影响他们自己的决策而显露出来。决策是来自高层，是自上而下作
出的，还是将员工自己的想法包括进决策过程?在不同的过程中，
员工们对二者的感受是不同的。要是没人欣赏员工们的意见、创造
性以及体验，他们十之八九会对决策的结果袖手旁观。
巧年前，许多经理会邀请专门的协调员来管理会议中的决策过
程。这些人通常来自人力资源部，或者是局外人。这种做法所传达
信息是清楚的:“这不是真正的管理者要做的事情。”
现在，许多管理者都懂得，对决策过程的管理，是他们工作的
关键组成部分。他们明白自己在会议中担当的角色:为其他人能够
富于成效搭建舞台。他们把人性和运作亩个部分，即文化的上半部
和下半部结合到一起。
这样做并不意味着放弃职责，或者所有的决定都得跟整个群体
一起作出。这仅仅意味着让员工们参与到会影响他们自己的决策中
来。
成熟的工作群体往往在作出决策时，并没有任何明显的群体参
与。因为已经有过许多有关目标、价值观以及角色的预先讨论，也
因为员工们互相信赖，群体成员间存在着真正的相互理解。
只要有可能，你在决策过程中应当吸引堂该决足影响的所有
员工都来参与。
决策的共识
决策的质量在很大程度上取决于作出决策的过程，而不在于最
后的报告。最佳的决策是那些赢得受该决策影响的员工们的投入和
承诺的决策。这就需要一个达成共识的过程，吸引员工参与、敞开
心扉，提出质疑、进行讨论和说服。
只有在所有的意见都得到交流之后，才能够出现共识。每一个
参与者都会感到，人们听取了他们的意见，考虑了他们提出的议题。
在共识变得显而易见，而且群体中的某个人宣布了这一共识的时候
决策过程就结束了。这在最低限度意味着，所有成员都同意支持所
作出的决策，即使他们可能并非个个都一致同意那个决定。
你不必去做任何新的事情，你只需要做你日常的工作，保
持跟员工的接触。随着员工们认识到，你重视他们的参与，
重视他们的创造性和能力，达成共识的风气就会产生。
虽然建立共识所花费的时间比其他的决策过程要长，但是在这
里所花费的时间会因为员工们执行共识更加容易、更加快速而得到
弥补。即使你的头脑里已经有了解决问题的方案，你仍然可能通过
建立共识的过程来决定如何完成你的方案，从而吸引员工的参与。-
传统的对抗式的决策过程和建立共识的决策过程之间.的差别包
括：.
对抗的决策过程 取得共识的决策过程
我们和他们……我们一起
着眼于相异之处……看到相异之处，但关注共同之处
民主投票表决……讨论和理解
(一输一赢) (双赢)
从答复和地位出发……从问题、价值观以及意义出发.
让步或者坚持立场……建立共同的立场
(控制权力) (说服)
指令……参与
在权力和权威的背景下……在更大的平等的背景下
(层级体系)
案例图片
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