达成共识的技巧
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1254
达成共识的技巧
假如你是一位群体的领导人，想要就某个议题达成共识，你可
以在工作中试一试这些小技巧。你可以在某一次会议上运用这些技
巧，许多小技巧还可以运用在一对一的决策中。这些技巧有助于人
们把注意力集中在共同的立场上面，避免冲突。
.就所听到的评论的表面含义接受所有评论。假设这些评论背
后并没有任何潜台词。态度要率直，行动要真诚，要避免作
出评判，避免表达你自己的意见。
.如果成员们把决定权传到你的手上，你要把它传回给那个群
体。坚持要群体对他们的行动负责。要群体去处理他们自己
的内部琐事。如果某个人就正在讨论的主题向你提出问题，
你要把问题转回给那个群体:“有没有哪一位愿意回答那个
问题?”然后保持沉默。
.提供信息，如果你是唯一拥有有关那个话题的信息的人。但
要注意，信息和意见不是一回事。
.询问该群体在向目标前进过程中正在取得的进展。向该群体
提醒已经取得一致意见的基本行为规范。你作为领导人的最
初的任务，是去帮助该群体就管理自身的基本行为规范达成
一致的意见。
.团队合作。要求那些不遵守规则但希望留在群体之内的人们
确定团队合作是否合理。
.把涉及局外人的谈话拉回到该群体中来。如果人们在谈论有
关“外单位的他们”的事情，你要建议他们去处理那些他们
能够控制的事情，那些作为他们职责所在的事情。
.答案是他们自己的。不要去暗示存在着一种最佳的途径，一
种只有你或者管理班子才知道的隐藏的答案。
向作为一个整体的群体征求建议，而不是征求某个人的建议。
要核对某个人提出的建议是否能够被提出那种关切或问题的
人所接受:“那个建议是否已经回答了您的问题?”
要鼓励某个人说出试探性的，或者不完整的想法。耐心地等
待某个人把大家的思考收集到一起，不要由自己来做这个工
作。
在成员们不能取得一致意见，或者对各自的意见持有异议时，
你要进行干预:“在我们开始就这些看法作出判断之前，首
先让我们来逐一听取大家是怎样看待我们办公室的人际关系
的(就在手边的主题)。我们可以晚些时候再回头对这些争
议来进行评价，好吗?”
.展开调查，弄清楚某个人所提出的问题背后是否存在着一些
建议或者关切:“这一点请讲得更加详细一些。”“您是怎么
想的?”“我们在这方面能够做些什么，您有想法吗?”“为什
么?”
.理解。如果某个人说话东拉西扯，要他们把话题拉回来与
主题挂钩:告诉我们，那跟我们办公室的人际关系有关
吗?”
.推迟。要求某个人推迟引入一个新的话题直到你已经结束
了当前的话题为止:“那个观点不错。我们是不是首先结束
了我们正在讨论的问题，然后再回来讨论它?”您可以把这
个想法写在单独的“议题箱”的单子上。
5.决策过程的4个步骤
良好的建立共识的过程要遵循决策制定的一些基本步骤。我喜
欢简单易行的这种四步模型。如果你们的组织对另外一种模型感到
舒服的话，不妨用另一种模型。无论你选择什么样的模型，重要的
是要运用它。
1.清晰地说明情景。
2.列出可供选择的行动。
3.就选择标准取得一致意见—在选择可供选择的行动时，什
么是重要的。
4.就行动取得一致意见，明确由谁来做。
作为团队的领导者，你已经把关键的玩家带到同一间房间内。
你们已经就团队活动的基本规范取得了一致意见，并且同意运用这
种四步决策过程(你把它贴在墙上作为提示)。你们已经就话题取得
一致意见。你作为主持人将带领该群体走过整个决策制定过程，帮
助他们提出决策的内容。下面就是我们该去做些什么。
1)情紧、议题和问题是什么?
在单子的顶端，先写下话题。在话题下写下“情景—议
题、问题”。说明“‘情景’指的是背景、整个事情、各个
层次”。“情景”要比分析性的“问题”广泛得多。你要依
次对群体成员进行访谈，每次一个人。要求他们说出对情
景的体验，他们个人关心的，或者他们觉得最重要的一件
事情。把他们所说的内容写在便笺本上，标出各项的顺序
编号。一定要遍访该群体，直到再没有人有什么东西要补
充了为止。允许每人一条陈述。不允许讨论或评价。
如果某个人要对某个观点提出质疑，例如“我认为这是不正确
的(或者，有问题)”，你应该说:“我理解，您并不一定要去同意
每个人对情景的看法，但是现在我们所要的，只是每一个人对情景
看法的一份完整的清单。我们会在晚些时候来逐项进行讨论和评价，
好吗?”把所有的单子都撕下来，每一张都标上顺序编号，把它们贴
到墙上。
在清单似乎已经完整的时候，开始着手寻求一致的意见。如果
你不这样做，有些人将无法进展到下一步。在每一步都取得一致意
对于取得共识是必不可少的。“您是否同意这就是我们看到的全
部情景?还有什么要补充的吗?”不要着急，留出足够的沉默的时
间，让人们有机会讲出来。对问题的全面的说明应当是逻辑类型所
有五个层次的各个项目。
2)我们能够做些什么?
医看，运用你在第一步中同样的步骤。在新的单子顶端写下“我
们能够做些什么?”或者“各种可能性”。然后说:“让我们
再来一次，征求每个成员的答案。您可以无构无束地说出
您在脑海中想到的可能作为行动的任何事情。运用您的想
象力。项目可以跟第一张清单上的议题挂钩，但不一定必
须如此。那张清单上列出的可能只是您自己想要办成的一
些事情。.我们想要的是一份尽可能长的单子。要有创造性
—怎么都行。”同样，不允许进行讨论和评价。
在该群体没有更多的想法之后，寻求取得一致意见。“您能否确
定已经没有任何其他需要完成的事情了?”沉默……“我们是否同
意，现在我们已经完整描述了我们所看到的问题以及所有可能性呢?
……好吧，我们的决策已经进行了一半了。”
3)我们应当如何选择?
在新的一张单子上标出“我们应当如何选择—标准?”然
后说:“我们在审视‘各种可能性’以及‘问题’那几页的
时候，心中应当准备哪些重要的原则?我们应当如何从所
这时候，十之八九会有某个人建议进行表决，或者对“各种议
题”或“各种可能性”中的项目进行合并。如果没有任何人提出来，
你可以提议:“既然我们已经知道，在选择标准方面什么才是最重要
的，那么现在我们不妨回过头去审视‘各种可能性’这张单子。拿
出一张纸来，写下你们个人认为最重要的四项的顺序号。我们还没
有打算去制定决策，这种表决只是想了解，我们这个群体觉得什么
才是最重要的。”清点选票，在“各种可能性”这张单子上标出得票
最多的一些项目。
4)谁来做，做什么?
在完成第一、第二、第三步之后，你有可能舒心地说:“现
在我们大家已经了解了各种议题、了解了各种可能性以及
选择标准。你们已经投票表决，知道了对我们这个群体来
说，什么是最重要的。我们已经完成了3/4的决策。”这
时，你要指着墙上的决策过程四个步骤图说这番话。
在这一步骤，团队可能已经有了共识。你要对此做一
测试:“有没有似乎适合的某种解决办法或者配套的解决办
法?”如果没人跟进，再试一试:“有没有人能够提出我们
现在应该做些什么的建议?”沉默，等待。如果仍然没有反
应，也许你可以问一下:“会不会有一些行动正好属于某些
人的工作领域之中?有没有哪个人愿意承担单子上的某些
项目?”在有志愿者出现时，把他们性名的首字母标在“各
种可能性”单子上对应的项目上，或者重新写一份新的“各
项行动”的清单。通常会有两个或者两个以上的员工愿意担
当同一个项目。做好心理准备，为这一阶段花费足够的时间。
成熟的群体会对自己的问题负责，提出解决办法。群体不应当
想出一个让某个别人，或者让没有参与会议的某个群体来解决问题
的办法。如果显然需要另一个群体，或者另一个人的投人，你们的
群体随后就得去会见他们，或者邀请他们来参加下一次会议。
已经在足够多的项目上标出了团队成员的名字之后，你可
以说:“为了确认我们要把这件事继续下去，那么我们什么
时候再一次开会?在你们接触了另外每一个应当参与其中
的人，让他们有机会就接下来的步骤进行考虑之后，我们
再来开会如何?那什么时候合对查?”通常几天之后，或者一
周之后就足够了。
一旦他们都同意了，你就说:“那么我们就在(某)日
(几)点开会。你们大家都能够出席吗?……请通知今天不
在这里的其他人，并把涉及你们中间几个人的项目分类整
理出来。还有问题吗?……我们今天做了不少事情，干得
不错，谢谢大家。”
将刚才用来记录的纸张缩印成常用的页码大小，作为会议记录
散发。比起打字出来的会议记录，这些手写的页张的效果要好得多。
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