运用决策过程推动组织变革
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1182
运用决策过程推动组织变革
有经验的组织可以运用建立共识的办法来处理重大的变革。
约翰是一家管理着soo人的政府管理机构的执行理事，他打来
了电话。我和他曾经一起工作过三年。他跟他的管理群体已经成为
了平稳的运作团队，他们理解并运用四步决策过程。该机构现在面
临紧迫的、彻底的改组。约翰担心，这样一来会引起员工的分裂和
愤怒，该机构有可能停止运转。·
在午饭的时候，我建议约翰运用改组作为让人人参与的机会，
并运用四步决策方法进行改组。“一开始要清楚地说明形势。告诉所
有的人，在四周之后，该机构将进行改组，所有人都将担任新的角
色，而且你将运用以下步骤来完成改组，确保所有人都能够获得他
们想要的职位”。
“在第一周，每一位部门经理都要去找他或她的下属员工开会，
简要说明任务和决策过程。每一个主管也要做同样的事情。在这些
会议上，雇员们将对形势进行讨论，讨论在改组过程中他们希望看
到哪些东西得到上面的考虑，讨论他们希望引起管理班子注意的其
他议题。经理们将对这些会议进行总结，把他们的发现带到部门头
头的会议上去。
“在第二周，管理班子委员会将讨论每一个部门的议题得出
识，并对每一个部门作出答复。在那次会议之后，主管们耘要求他
们的员工们列出各种可能性、说明他们想要在改组后的机构中担当
什么角色。主管们将把这些带回到管理班子会议上。
“在第三周，你要考虑在最后定下决策的时候，什么才是最重要
的。现在，所有人都应该已经了解各种议题、各种可能性以及评判
标准。主管们已经将员工的意见通知他们的经理们，经理们对这些
意见开会讨论，并再一次提供反馈。再一轮之后，所有人的新工作
应当安排好了。”
约翰认为，这样做听上去是可行的。我祝他好运，并邀请他在
需要的时候打电话给我。我没有再接到他的电话。
三个月之后，我们再一次共进午餐。他说，他们在三周之内完
成了改组，没有用四周时间，在这个过程中出现的分裂和抱怨可以
忽略不计。
通过提问进行领导
作为群体的领导者或者群体的成员，你应当设法去开创能够让
你自己真心喜欢的会议风格。你喜欢把你的主意和体验放进讨论之中
吗?你喜欢判断和解决你自己的问题吗?为他人创造这种体验的最佳
方法是通过提问—随时随地向你的上司、你的同僚、你的下属提问。
提问能够让你有机会听取意见、建立团队合作、得到员工的参
与和承诺。这种提问的方法，无论在个人对个人，或者在一个群体
之中效果都是很好的。提问跟四步决策过程有着联系。
第一步—我们怎样看待形势与问题?
您个人对情景是怎样体验的?
您能够给我举一个例子吗?
事实与问题都是什么?
问题的症结所在?
(沉默。让他们想一想再说。你只是倾听。)
第二步—我们能够做些什么?
您认为我们应该做些什么?
您个人愿意看到发生些什么?
其他还有那些可能性?
让我们集思广益。您有什么好主意?
有没有任何离奇的、尚不清楚的、疯狂的想法?
第三步—我们应当如何进行选择?
我们在考虑“各种可能性”这个单子的时候，应该记在心里的
原则是什么?
我们应当怎样来判断这些想法?
对此有些什么样的约束?
成本与时限如何?
我们是否需要咨询他人?
第四步—谁来做，做些什么?
谁愿意来留心这件事?
现在我们应当做些什么?
我们(你们)下一步该做什么?
你们什么时候才能够带着你们取得的进展来见我呢?
个性与决策制定
我们的个性影响着我们处理问题的方式。我们关注的是决策制
定中那些对我们来说最重要、最感兴趣的组成部分。每一个人都有
不同的兴趣和强项，并且在决策中运用这些兴趣和强项。对于一个
自然科学家来说，这些强项可能在观察事物方面。一位经理可能总
是想把各种想法应用到职场中去。一位统计学家可能强调的是理论。
一位机械师可能高度重视具体的、当前的体验。
群体中的冲突和误解往往来自人们处理问题的方式的不同。例
如，某个人觉得我们应当收集尽可能多的信息，他可能从一开始就
仔细收集信息。如果某个人说:“现在我们继续干吧。我们可以等到
晚些时候再来把褶皱熨平。”他可能会很不高兴。
你很可能参加过一些会议，人们在会上已经说到下面这些事情。
这些事情已经根据决策过程的四个步骤加以合并。你要记住，这些
反映着员工们的个性对工作文化的共鸣。
情景
“实际上发生了什么?”
“那是实际情况吗?”
“上次是可行的。”
2.可能性
“我们已经拥有了所有的事实吗?”
“三思而后行。”
“我们把它做好。”
3.标准—评价
“应当这样做。”
“我不在乎是否行得通。”
“它背后的原理是什么?”
“我们已经试过了，它行不通。”
4.行动
“我们往下进行吧。”
“我们会在晚些时候解决任何问题。”
“我们不要再谈论它了。”
一个对控制有着高度需要的人，往往会设法去影响该群体进人
他们本身所喜欢的领域(通常是行动的领域)。因为大多数工作文化
都会助长命令主义，领导人往往强烈要求采取行动，有时甚至在群
体做好准备之前就要求采取行动。
一个命令主义的领导者说了:“我们往下进行吧。”而你也就以
为这样做一定可行，但这并不意味着这就是该做的事情。在独断专
行的工作文化之中，是很难说出“在我们采取行动之前，我们是否
确信我们已经听取了所有人的关切和想法?”这样的话，因此也就谈
不到对权威提出质询。
健全的决策过程是要在行动和决策过程中同每一个其他步骤之
间保持平衡，而且，如果时间允许，要让会受到该决策影响的每一
个人都参与进来。
令作为领导者，你要谨慎从事，避免让你对决策过程中某些部
分的喜好，不恰当地影响到你的群体。
案例图片
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