沉默也是一种管理方法
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1278
沉默也是一种管理方法
我们往往会用想像中的情景来填充真空区域(黑暗的森林、废
弃的旧房子等)。有些情景很恐怖，弄得我们很焦急。沉默就是一个
这样的真空区域。为了避免焦虑，我们就用谈话来填补沉默。在我
们原始的潜意识中，会议和工作群体都是非常恐怖的地方。在群体
中，大多数人都是焦虑的。那就是在正式的会议上很少会出现沉默
的原因。对我们的潜意识而言，沉默太危险了。
在比较接近有意识的、不那么深刻的层次，在沉默状态下出现
那种焦虑的心情也许还有其他的一些原因:
.群体的领导者担心失去控制。“如果出现沉默，另外某个人
就可能介入进来，接手过去，而我就完蛋了。”
.“如果我保持沉默，我的一个同僚就会介入进来(显得比我
强)，所以我必须发言。”
.“要是我不立即作出答复，人们也许会以为我很愚蠢，所以
我不能保持沉默。”
作为整体，群体表现出的成熟程度要低于群体中的个人。群体
往往匆忙去填充沉默的空缺，而不是去面对群体内部真正发生的情
况—恐惧。“群体思考”是一个常用的名称，指的是由群体作出
的、匆忙采取行动的决策，他们往往像旅鼠一样紧紧跟随他们的领
导者申。一位有技巧的领导者会运用沉默来帮助该群体接触正在发生
的情况，揭示出应当向何处去，而不是任由他们去盲目行动。为了
帮助群体面对自身的问题，可以试一试下面这些做法。
在会议开始时说:“职业生涯是忙忙碌碌的，往往没有静下
心来思考某个主题的时间。在开会前，我们拿出五分钟的
时间来考虑一下我们办公室的人际关系(你的主题)，它对
您意味着什么?它是怎样跟您的日常工作融为一体的?在
这次会议上，您希望看到发生什么情况?”
在讨论某个问题期间说:“让我们拿出几分钟的时间，
不要说话。我们正在审视一些我们可能做到的事情。拿出
一张纸来，写下你们认为可能的三项替代行动方案。我们
都写完以后，让群体中的每个成员逐一发表自己的意见，
我们会听取所有这些主意。”让他们每一个人一次只说出一
个主意，这样一共要做三次。对于个人，“放弃”也是一个
可以接受的答案。
如果某个人问你一个问题，但是你想要群体参与，你
可以看着提问者，点一下头，表示你理解。你要环顾整个
群体，无声地邀请另外的某个人去作出反应。你自己什么
也不要说。
回应敌意的提问
大多数敌意的体验来自群体之外——来自家庭，来自过去跟权
威相处的体验。敌意是员工们表达挫折感的一种途径。就个人而言，
不要去接受敌意，不要做出防卫的行动。
作为领导者，你的角色是去维持一个富于成果的环境。敌
意会妨碍工作。要保持你的角色，不要使敌意升级，不要
参与到口角之中。要设法展示出你希望在别人身上看到的
那类行为。搭建一个强有力的舞台，一个鼓励人人参与的
舞台。
对敌意作出反应的方法有若干种。一些反应是富于成
果的，而另一些则不是。你可能:
.直接反击，使之升级，参与到口角之中。
.间接反击，等待以后有机会再反击。“不要愤怒，而要报
复。”
回避对方，控制感情，走开去，不说话。
.保持平等，不要争辩，只是重新说明你的立场。
.往后拖延，“我们以后再讨论吧。”—不是回避，而是拖
延。
.与之对话，交换信息，了解导致彼此意见分歧的原因，进行
沟通，寻找共同的立场。
作为文化领导者，你要表现出开诚布公、相互理解，邀
请大家参与，推动问题的解决。如果某个人攻击你，要注意
攻击者的感情立场，但是不要让争斗升级。保持自已的角色，
保持沟通敞开。“您再详细说一说，’，或者“您最近碰到的那
种事情，您能不能给我举一个例子?”或者“谢谢您。那是
一种非常有趣的观点。其他人还有什么要补充的吗?”端起
你的咖啡，喝上一口，环顾整个房间，建立视线接触来邀请
他人作出回应。
把他们所说的记下来，然后环顾群体:“还有别的意见
吗?”或者“你对这件事可能怎么办有没有什么想法?”或者
“就这件事来说，有没有什么你希望我来做的事情?”
如果抱怨的是关于别的群体的行动，你也许可以说:
“我希望你能够去会见他们，跟他们谈一谈这件事。要是我
们在你和他们的访谈中能够帮你些什么，请告诉我们。在你
试过了之后，如果你还是不同意他们的做法，请让我们知道。
请告诉我们你这时的打算是什么。”
要避免这样的说法:“那件事我们无能为力。”不要运用
你的权威去战胜对手，去关闭沟通之门。这样做只会表现出
僵硬的态度和防卫的心态。你不希望在自己的组织里看到那
些品质，所以你自己也不要这样做。
被动的攻击性沉默
你是否曾经主持过一次会议，在征求大家的主意时，碰到的是
大家沉默不语?成员们可能在想:“他们已经知道我是怎么想的。”
或者“我的观点并不重要。”或者“无论如何她总是去做她想做的事
情。”
不论是什么原因，沉默会让领导者感到泄气。她会感到那个群
体在攻击她，而她则无还手之力。
如果你是一个默不作声的群体的领导者，不妨试一试以下这些
方法:
.向群体或者其中一位成员提出一个直接的问题，或者去走访
群体，每次只见一个人，征求他们的主意。
.建立墓本规则。说明这次会议的目的。让员工们知道他们应
当做什么，他们要担当什么样的角色，你需要他们的投入。
运用四步决策过程。
.向群体求助。“我们今天看起来十分安静。这样我很紧张。
有没有人能够帮我一下?”
.提醒大家，你的工作是要得到大家的参与的，你需要他们的
帮助，你需要他们的投入。
.如果你觉得有把握，可以和群体公开地讨论大家沉默不语的
原因。这些原因可能是对自己缺乏信心;受到威胁;害怕翎
导者、害怕系统或者害怕同僚。不过这样做的时候你要小心，
你可能正在薄冰上滑动，也许会突然出现很难控制的局面。
如果你是一个默不作声的群体的成员:
.直接提问:“我们现在的问题是什么?’’
.运用提问。不要陈述。
，为了让事情走上轨道，要问一下主题是什么。
·畅所欲言需要信任以及安全感。可能成员们存在着感到不安
全的原因—工作中受到的胁迫，害怕领导者，害怕系统，
害怕同僚。说出你自己的恐惧和关切，也许会对其他人起到
鼓励作用。
人们做什么大多决定于背景。群体在会议中的沉默能够
告诉我们他们的工作文化是什么样的，你作为领导者又是什
么样的人。作为领导者，你要主动地对这些背景进行管理。
要提前讲清楚你的期望是什么，仔细地选择参与者，向群体
求助。
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