在例行活动中建立组织文化
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1275
在例行活动中建立组织文化
只要知道你将去向何方，那么从哪里出发无关紧要。
管理例行活动的方法很多。企业文化发展始于承诺，而不是一
份总体规划。要发展企业文化，管理者从一开始就要在你们日常的
行动中注意关心员工。本章中的每一个实例都说明管理人员是怎
样在从事例行活动的过程中把人放在首位的。
有几个实例是关于边界管理的。所有的系统都必须对自己的边
界进行管理。要是我们的躯体没有用皮肤和血液仔细地维持边界，
那么，有害的微生物很快就会侵人体内。对组织而言，道理是一样
的:你得看住大门。我们允许谁进人本组织，我们提升谁的级别，
这二者都属于边界管理。我们的价值观都在我们边界管理的实践中
展示出来。这些实例包括:
口员工的晋升
口员工的聘用
口评估上级
口评估经理，决定加薪和奖金
口生产过程的管理
这些实例仅仅代表着一些途径;如果你能够做到以人为本，就
会发现有许多途径去管理运作方面的问题。
令通向有吸引力的、开放的工作文化的途径有许许多多。
员工的晋升
恰克在一家建立了工会、拥有300名员工的连续流程生产工厂
担任维修部门经理，他参与本公司企业文化发展工作已经两年。意
识到企业文化发展需要员工的参与，他决定在挑选机械师晋升为主
管的决策中试行一种新的方法。他希望运用这种新型的晋升过程来
建立人际关系。
他先是请他的客户—生产部门经理来参与。恰克、生产部门
经理雷和生产部门的主管们共同拟定了选拔标准。雷坚持要主管们
先就选拔标准取得一致意见，再来讨论具体的候选人。
传统的做法是，优先得到晋升的是技术最娴熟的机械师。但是
生产部门的主管们对技术优秀的评等，大大低于对解决问题、人际
沟通和人际关系，以及在问题现场迅速动员起员工能力的评等。虽
然他们提出的优先标准让恰克感到惊讶，但是他还是批准了他们的
标准，连同候选人的名单，一起返回给生产部门。生产部门的主管
们对照那个标准逐个给候选人打分，并进行统计。结果选出了一位
女性维修主管，后来证明她确实非常优秀。
晋升过程:
.让受到影响的人—生产部门的主管们参与其中。
.晋升过程接受公众的监督(标准是公布的)。这样做向整个
工厂展示出客观、公开的新层次。(之前，机械师们以为晋
升都有偏袒之嫌。“他们提升的都是拍马溜须的人”。)
.向生产部门的主管们表明，他们受到了更多的重视。
，在两个部门(维修部和生产部)之间架起了一座桥梁，在传
统意义上，这两个部门互相把对方看做是对手。
.产生出了一个更好的运作方面的决定。
员工的聘用
18个月之后，恰克需要为他}o名员工的部门再雇佣5名机械
师，他决心把聘用过程作为让员工们扩大参与的新机遇。在维修部
门的主管们以及工厂管理团队的合作下，他要求机械师们组成一个
招聘群体。有6名机械师志愿参加。·
恰克说明了他的期望以及他们将要担当的角色。机械师们会见
仰门萦灼司，刹︸︸︸洲场自
了人力资源部门，学习聘用方针和步骤。由于这个群体每周只有少
数几个小时花在此项目上，前期的几步花费了两个月的时间。机械
师们研究出了一种聘用方法，恰克批准了。他们在报纸上登了广告，
运用他们自己制定的标准，把申请人的名单从几百人减少到40人。
经过仔细面试，运用预先确定的格式和问题，他们把名单减少
到6个人。他们向恰克提交了令人信服的报告，请求聘用所有这6
个人。恰克同意了。所有6个人都接受了提供的工作。
几个月之后，恰克说:“机械师们制定出的聘用过程，比我们过
去使用的更加严格。现在他们正在跟新雇员们密切合作，确保人人
都能够取得成功。这个过程所取得的成功超过了我的想像。这比我
在过去即使有时间时能够做到的好得多，更何况我没有时间。”
员工的聘用过程:
让受到影响的人们—其他机械师参与其中。
向机械师们表明，他们受到了更多的重视。
.在聘用团队的成员们心中产生一种胜任工作的新体验。
.向整个工厂展示一种新的参与员工层次。
·产生了高质量的运作结果，包括保证了新聘用人员的上岗称
职。
.让恰克自己也感到很高兴。
评估上级
在一家大型跨国企业中，一项公司范围内的调查揭示，经理们
既不听取意见，也不鼓励员工参与。高层管理班子要求下级经理们
听取下属对他们的业绩的反馈。
要下属来批评他们的上司，可能是一种很棘手的情况。要是雇
员们缺少畅所欲言的那种信任感，结果就会结怨，或者一事无成。
乔治是一家拥有2000名员工工厂的中上层经理，他曾经参与企业文
化的开发达三年之久。他决定请他主管的20名雇员来进行正式的评
估上级的过程。乔治把评估上级看成是推进企业文化发展中人性部
分的另一个机遇。
在一年多的时间里，他跟他的团队每周开会两次。一次是传统
的会议，就一些运作方面的议题进行信息共享和决策制定。另一次
是议程不确定的会议，讨论人际沟通、相互关系、新的想法以及团
队问题的解决等。
在某一次议程不确定的会议中，乔治简要说明了评估上级的做
法，要求他的团队去决定所有的细节。乔治的下属们运用了乔治的
上级用来评价乔治的同样的分类方法，包括人际沟通、领导艺术、
团队合作、创造与革新精神、计划与组织能力、专业知识、解决问
题能力以及质量提高等。
主管们在没有乔治参加的情况下，开会讨论每一个类别。他们
一致同意，乔治的表现不是一件单方面决定的事情:“跳探戈舞是需
要两个人的。”要做出任何有效的变革，都需要乔治和他的主管们的
合作。他们对类别进行了排队，依据是:“对于本团队来说，哪些才是
最重要的;哪些是在未来的几个月中我们要跟乔治一起努力的”。他们
商量了他们想要跟乔治如何一起继续工作，然后把乔治请进了会议室。
随之而来的长达一小时的讨论令人激动，富于成果。乔治把会
议中总结出来工作表钉在他办公室的墙上来展示他的承诺，提醒自
己不要忘了协议中他那一半的要求。
6个月后，乔治和他的团队又召开了一次为期3小时的跟进会
议，同样采取了类似的过程。
评估上级的过程:
让受到影响的人们—下属和乔治都参与其中。
向下属们表明，经理们重视他们的反馈。
向下属们表明企业决定在一个非常敏感的领域中实现新的
放层次。这样做会鼓励管理者们在自己的员工中去进行相
的过程。
·鼓励了乔治的同僚们进行同样的过程。
.改进了乔治的人际关系，增加了员工们对他的尊敬。
向乔治提供了有关他的表现的具体反馈，根据这些反馈他
跟他的员工一起继续工作和提高。
评估经理，决定加薪和奖金
对经理和主管们的群体进行排名评等，以决定增加薪酬、发放
奖金的过程，这样的事情没有几家公司能够做得令人满意。
罗恩是一位有着lsoo名员工的连续加工化工厂的高级经理，他
的100名下属的工资分为7级。作为一名明智的、人性化的管理者，
罗恩决定不再沿用公司传统的一对一会面、自上而下的评等方法。
他要采用一种新的方法，在新的方面吸引员工参与。
在协调员的帮助下，他召集了一整天的会议，他的部门员工们
的加薪和奖金进行评等。薪酬水平为一级到六级的经理和主管们在
会议室里讨论，并对缺席的第七级的主管们进行评等。
他们用事先定好的标准对七级名单上的第一位进行讨论，然后
主持人就说:“如果这一页名单包括了所有第七级的员工，那么，他
应该排在前面、中间还是后面?”与会者把这个名字放在了中间。
他们接着讨论下一位，主持人问:“这个人应该排在第一位的前
面还是后面?”接着问:“是接近还是差得很远?’，这样的过程继续下
去.直到第七级员工的名字编写都已经列在了纸上。
下一步是把相似的那一组名字圈起来。有的时候，这些名字会
分成明显的几个组。
在深人讨论之后，他们定下了每一组的奖金。
然后第六级的员工退出会议室，一级到五级的员工运用同样的
方法给第六级员工评等。这样的过程继续下去，直到只剩下了第一
级的群体。
.虽然这一方法不让本等级的员工直接参加(在会前已经部分
地以单独的一对一的方式进行)，却让会议室内的每一个人
都能够分享公平的过程。对于那些下级员工来说，上层管理
班子的决定往往显得太轻信、太不敏感，或者太不理智，这
不利于员工们把自己更多的精力投入到工作中去。这种平等
的方法通过了“公告栏测试”.。每一个人在离开会议室的时
候都信心十足，相信对他们自己的评等也一定会公正的。
·这一方法向该厂的其他部门(后来证明，也向其他工厂)证
明，即使对于事关所有人的切身利益和薪金支票的、非常敏
感而重要的主题，也可以采用一种新的参与和开放的层次。
.这个讨论使在场的每一个人都清楚，上级寻求的是什么样的
素质，哪些是不希望看到的。这一过程把语言(我们口头上
要求经理们做到的)和行动(我们实际奖励了什么)有力地
结合到一起。
令每一个重大的决策都应该能够通过公告栏测试。
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