为什么文化变革如此困难
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1236
为什么文化变革如此困难
从这儿是到不了那里的。
——农场主聪明的指示
我和我的合伙人曾经为一家大型多国公司所属的一个分公司的
营销群体工作，帮助他们筹划一次为期两天的战略计划制定会议。
在我们访问了各级雇员的代表人物之后，我们发现了这家企业中的
若干种文化主题，其中有两种特别突出。在运作层面，该制造分公
司属下的不同工厂所生产的产品并不总是配套;在人性层面，营销
部跟另外两个部—研发部和制造部的相互关系很差。
我们跟聘用我们的营销经理讨论了这个问题，他的反应是一派
茫然。我们去找上一级的一位副总裁，他似乎也并不理解我们在谈
些什么。碰到了如此不被理解的情况，我们知道，我们发现了文化
上意义重大的事情。所以我就给总裁写了一封信，简要叙述了那些
主题，同时说我们会给他打电话。下个星期，我给总裁杰克挂了电
话，他说:“谢谢你打来电话。你们的来信已经在我的桌子上了。我
认为并非所有人都能够明白这个问题。我非常关心这件事。我们什
么时候见见面?”
在我们会见的时候，我们说，我们要访问更多的营销、制造、
研发以及客户服务部门经理中的代表人物，以便了解其背后的症结。
杰克答应我们在工作中可以不受约束。在访问了这家分公司不同级
别的许多经理、几位副总裁和三位执行副总裁之后，我们又会见了
杰克，报告了我们的调查结果。这些访谈表明，这些文化方面的问
题似乎并不存在，或者触摸不到，是因为问题出在公司的最高层。
某些高层管理者的行为实际上是在助长这种分裂。对于下面的各个
层级的管理者和员工而言正面谈论这些问题对于他们而言太危险
了。我们决心揭开这个秘密。
在我们会见总裁的时候，我们公开讨论了这些主题。询问杰克
他是否可能在日常的工作中发出了不联系、不沟通也行得通的信号？
杰克立刻拒绝了这个想法。“我已经告诉过我下属的每一个部门的总
裁，他们必须改进他们所掌管的部门之间的沟通和相互关系。”
“那您是怎样告诉他们的呢?”
“我把他们召集到我的办公室里交代的。”
“您是把他们作为群体一起交代的，还是个别交代的?”
“当然是个别交代的。他们分散在英国、欧洲、远东、澳大利
亚、拉丁美洲、加拿大以及美国各地。我们整个管理团队一年碰头
的次数也不过两次，是为讨论财务计划。我不是在那种场合交代的，
我是在他们因为别的业务来这里出差的时候向他们个别交代的。”
“那么，您认为他们在得到您的信息之后做了些什么?”
“我们考虑得非常周到的。他们知道该做些什么。我相信他们会
去跟每一位副总裁见面，告诉他们要多一些协调和合作。”
“您认为他们会一对一地交代，还是集体交代?”
“我相信他们会个别地交代的。他们的员工经常出差，在许多不
同的地点工作。很难一次性把他们召集到一起。”
“那么，您认为经过这样的交代您的信息就能够原原本本往下传
达了吗?”
“是的，我相信会的。我们非常善于向下传达信息。”
“杰克您是否注意到您所说的跟您是如何说的这二者之间的关系?”
“你这是什么意思?”
“您是个别地告诉他们要合作，要作为团队一起协作的。对吧?”
“我刚刚跟你说过，把他们召集到一起是很难的。我不得不个别
交代。”
“我理解，不过您是否明白，个别交代的做法正是我们在谈论的
问题所在。如果您把他们集合到一起来讨论团队合作和协调合作，
情况又会怎么样呢?”
“我刚刚跟你说过，我们不可能为这样的事情把他们召集到一起。”
杰克感到困惑，甚至有点生气。我们退了出去，认识到我们已
经触到了企业的神经。杰克在这里告诉我们，这个议题是不可触及
的，就像第一位副总裁以他那茫然的、不可理解的眼神告诉我们的
那样。
在接下来的几个月中，我们试过许多路径，但是没有找到任何
一种处理这个主题的方法。随着咨询工作的进展，已经很清楚，杰
克把这个问题看成是一个个性问题。他认为这只是因为下属部门中
有一位总裁的“坦克指挥官”的(冒进)作风，才导致了这种分
裂。杰克抽出六年间对那位经理的评价材料，拿给我看说，他每个
年度都要求那位经理纠正这个问题。
我当时在想，“尽管你在口头上说要解决问题，但你本身的行事
方式却在向下属发出相反的信号”。这位总裁完全否定了文化主题中
行动与意义之间的相互关系，而我和那些下属们对这一关系却看得
清清楚楚，虽然不敢触及。
从这个例子中，我们可以看出组织文化发生作用的方式。在你
挖掘出某个重大文化主题的时候，也许会发现这个主题实际上是无
法处理的。我们都知道这样一种说法:“从这儿是到不了那里的。”
在这样的企业文化之下，虽然员工们可能会有抱怨，但是他们也从
该工作文化本身得到满足。几乎每一个人都有着自己的底线，这
一底线决定了他们要求对自己的生活以及他人的生活拥有多大的
控制权。这种感觉很好。在这样的企业中，现有的各种文化是互
相支持的、有意义的、前后一致的。人人加人其中。没有任何别
的办法。
令工作文化非常稳定。有时候是宁死不变的。
为什么经理们停止了霍桑实验’
著名的霍桑研究说明了两点，即在一些管理者的心目中:
控制比生产力更重要。
在过去的70年中几乎没有发生什么变化。
1927年，在西屋电气公司的霍桑工厂，来自哈佛大学的梅奥小
组研究了改变灯光的亮度对电话组装工人的生产力的影响。梅奥小
组认为，提高灯光的亮度会提高生产力。情况果然如此。接着他们
转向作为研究用的对比组，他们降低了灯光的亮度，原以为生产力
会下降，但是并非如此。实际上，灯光亮度无论怎样改变，生产力
都在提高。除非灯光太暗，装配工人无法精确地看到零件。
直到1939年，社会科学家才就如何解释发生的情况取得了一致
的意见。他们宣布了我们现在称之为霍桑效应的原理。霍桑效应说，
显然“如果你关注员工，员工们就会作出反应”。研究人员对灯光的
强度和生理学进行了观察。装配工人体验到了关心，得到了人们的
关注。
从文化上来说，这项研究真正令人感兴趣的部分，并不是霍桑
效应，而是这样的事实:虽然在三年的时间里，生产力持续提高，
管理班子却停止了这项实验。通过同经理们讨论，经过多年的反思
之后，研究人员得出结论:公司停止霍桑实验是因为担心对工人们
失去控制。这就是那家公司的企业文化，管理班子的决策表明，他
们宁愿牺牲生产力，也要保证对员工和活动的控制。
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如果你真的在意员工生产力，你就不会像现在这样做
如果一家公司真的对生产力感兴趣，它还会愿意像现在这样行
事吗?在许多企业中，大多数经理要花费30%的时间来证明他们所
做的工作是合理的，对来自上司的似乎并不相关的要求作出反应，
处理员工之间、部门之间或者跟工会之间的不必要的冲突—说它
不必要，是因为这些冲突的根源在于人际关系很差，互不信任(这
些问题是能够克服的)，从而导致了沟通不畅和误解。
如果经理们真的对生产力感兴趣，一，他们会愿意这样的浪费模式
继续下去吗?他们不会的，所以我认为，现在这种情况的出现必定
是由于某些比提高生产力更优先的问题’，而且公司里的各级员工对
于他们目前的状态也表现出满意。
停止霍桑研究是第一份记录下来的实例，说明工作文化对提高
生产力的抵制。西屋电气公司的高管们担心的是继续实验可能导致
失去对工人的控制。
从我个人多次为发展组织文化而做出努力的经历来看，大多数
工作文化都是相似的。经理们谈论的是赢利能力和结果，但是他们
的行动却挫败了他们自己的愿望。如果他们想要提高生产力，他们
就要创造一种环境，吸引员工参与任务的完成。在这方面，管理者
的行动比他们的言论更为有力。
有时，企业文化和经理们认为正确的行为之间，可能表现出矛
盾的态度。经理们知道更好的办法，但是他们认为本企业的文化是
不会接受这些方法的。
.:.从高管们的行为可以看出，底线并不是生产力的提高。真正
的底线是要符合该公司的企业文化。
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