系统是怎样阻止文化发展的
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1261
系统是怎样阻止文化发展的
在很多大型组织中，大多数文化发展的努力都是一些拒绝墨守
成规的经理们做起来的。他有:采取不拘一格的行为方式，走出了企
业文化的主流。但是，在这个经理得到提升或者退休的时候，迎合
工作文化传统的新经理通常就会试图返回到原先的工作文化中去。
根据我过去30年的经验，一下四个实例是很典型的。
口在一家拥有15000名员工的公司里，一家下属工厂的经理受
到一位执行副总裁的支持，鼓励自己工厂里的800名员工更
多地参与决策。他的工厂只是公司拥有的十几家1厂之一。
经过三年努力之后，员工的参与程度变得很高，不满的情绪
几乎没有了，生产力已经从产能的60%攀升至接近乃至超过
了该厂工程设计的极限。
几年后，该厂经理被提升为副总裁，新来的工厂经理受·
一位新的资深副总裁的领导，他并不了解或者并不接受开放
的工作文化。但是那家工厂的企业文化已经根深蒂固，因而
他的回到命令主义管理风格的努力受到了强烈的抵制。18个
月之后，他灰心丧气地离开了该厂，改由一位相似的经理来
接替。通过任用更加独断专行的人员来替换各个部门经理，
新来的经理逐渐增加了员工的畏惧感，减少了开放的程度。
口在一家拥有5000()名员工的公司，一位执行副总裁支持进行
一项文化改革的实验。实验在一家组建了工会的1000人的工
厂里进行。他说:“我知道，改革需要很长的时间。至少在
18个月内，我不会来打听你们的情况。你们要跟总部脱开，
因为总部要的是衡量结果。如果你们在六个月之内不能展示
出可以衡量得到的结果，他们会阻止这项工作的。”
三年之后，在该厂的经理们和主管们学会了吸引员工参
与之后，不满的情绪减少了。经理们有了时间去关注计划制
定和生产支持，员工们参与程度更多，所以生产力提高了。
由于企业发起了一项收购活动，那位执行副总裁退休了，
接着一家竞争对手雇走了那位工厂经理。接替他的经理是
“先踢屁股，后除名”的那种人，他和他的副手们既不了解，
也不希望员工们参与。工厂的文化恢复到了原先那种对立的
作风。人们的怨恨很大。某些员工纵火把工厂的要害部位夷
为平地。管理班子则一厢情愿地把纵火看做与他们的命令主
义文化无关的事情。
口在一家拥有2000()名员工的制造公司，一位副总裁支持在一
个250人的单位中进行文化改革，主持那个单位的是一位勇
敢的、快要平安退休的经理。两年之后，这个单位所取得的
进步十分显著，引起了那位经道的同僚们的注意，其他单位
的经理也开始吸引员工参与。在第一个单位，相互信任、开
诚布公、人际沟通以及生产力得到提高，同时，成本急剧下
降。那位经理退休之后，很多人认为后来的接替者是“耍政
治手段的人物”，他引进了一位独断专行的助手。
管理班子团队和他的下级们很快意识到这种变化所带来
的危险。他们不再感到同样的信任和支持。他们开始停下了
文化变革的步伐。命令主义的行为变得更加普遍。开会变得
很危险。大多数员工相信，该系统不会完全倒退回去，因为
已经有了太多的新的参与过程，已经有了太多的员工加盟了
这种新的方法。这是一段痛苦的时光。
口在一家有25000员工的公司，一个单位的副总裁支持在一个
2000人的单位实行更多的员工参与和更加开诚布公的沟通。
三年之后，管理班子团队变得十分开放。主管们的反应是吸
引一线工人参与决策。工伤和不满情绪减少了。
同时，随着跟工会领导和工会会员的关系得到改善，生
产力迅速提高。在工会合同谈判的时日临近的时候，工会领
导人和单位经理们一致同意:他们之间改善了的关系避免了
一场由于管理层不得不降低员工工资而本来几乎一定会发生
的罢工。在合同谈判期间，联合劳资委员会(JLMC )暂时搁
置了会议，但是同意维持一条非正式的、开放的沟通线路，
它独立于由劳工关系部控制的敌对的谈判过程。
公司高层团队发生了变化，一位新来的副总裁(会计师）
对这”方法提出了疑问，他质疑致力于员工参与的投资能否
得到回报。虽然部门经理们相信，情况的改进是他们致力于
工作文化变革的结果，但是他们拿不出证据。那位会计师出
身的副总裁终止了文化变革的各项活动。这个部门的经理和
主管们清楚地听到了这样的信息:他们的努力不再受到支持
了。虽然工作文化没有后退到之前的状态，但经理和主管们
已经不再继续推动扩大员工参与的计划。
在我看来，最后一个实例是值得写人教科书的案例，它说明文
化上层(人事方面)行动的效果，在下层(运作的经济方面)是看
不见的。业绩的提高影响到整个部门，但并不跟任何特定的指标相
联系。在一位寻求狭隘的因果关系的高管眼中，文化变革的效果也
是看不见的。
虽然这些案例具有典型意义，说明了各种企业文化对文化变革
的努力作出了什么样的反应，不过我们还是应当在一种更加广阔的
背景下来看待它们。美国的公司正在努力去突破下一个层次。企业
文化的进化不是一条平坦、理性的道路。停停走走，走回头路，这
些也都是这个过程的组成部分。从长期来看，进化是单向的大道。
从短期看，它可能踌珊而行。
同时，体验过比较发达的、吸引人的、开放的企业文化的员工
们知道路在前方。在工作文化倒退的时候，他们懂得，并非所有一
切都丧失了，只是暂时看不见了而已。也许要过好几年，它才能够
回来—但是它一定会回来的!
案例图片
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