为什么经理们抵制员工参与
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1215
为什么经理们抵制员工参与
《哈佛商业评论》上刊载的这项研究是典型的“把员工看做客
体”的观点，它符合受压抑的文化观的特点，也是当前社会学研究
的主流。克莱恩探讨了把员工说成是客体，是投人和产出、作用和
反作用、原因和结果的手段等认识。社会学关注个人行为，而不是
关注情景。这种的想法强化了现存的工作文化，忽视了这样的事实:
行为反映出组织的工作文化和领导艺术，因而几乎总是适合那种情
景的。然而，克莱恩提出了一些有价值的观点。她的研究表明，大
多数经理把员工参与看成是有利于公司的活动。可是，由于不到半
数的经理认为员工参与也有利于他们自己，因此，他们并不支持这
种努力。克莱恩通过研究找出了以下的一些理由:
缺少上层管理班子的承诺。上层经理发起了这个计划，但并没
有参与其中。提供的信息是“给予口头支持，但是没有任何承诺”。
没有任何经理或者主管参与。如果工作团队中只包括一线的工
人，那么，主管或者经理就不知道正在发生的情况，因而不可能对
群体的工作产生影响。在这种情况下，他们会认为这是对他们的控
制和权威的威胁，因而他们会进行反击。
夸大了角色倒置。主管们来了个大转弯，从事必躬亲的指令性
的工作方式变成了旁观者，他们说:“这不是我的工作。这是团队的
问题。”他们完全甩手不管，暗中削弱了团队的工作。
职位安全受到威胁。“如果他们能够解决自己的问题，那么，还
要我干什么?”主管们很难从之前的指令性角色转变为团队协调员的
新角色。
额外的工作。员工参与计划增加了经理们的工作，他们不得不
在安排得满满的一天中增加这份工作量。
概念的排斥。一些主管根本不相信员工参与的原理。他们有着
许多理由:
口他们排斤员工参与和平等，或者
口他们害怕失去威信和领导角色，或者
口他们怀疑上层管理班子的诚意。“员工参与原来由上层决定事
务不会真的像他们所鼓吹的那样好。”或者
口他们感到自己正在被该计划所抛弃，或者
口该计划干扰了他们跟员工之间特殊的一对一的关系(殉私偏
袒)。
所以，你该怎么做:
你必须是角色的模范。你下属的经理们做什么反映出你在
做什么。你甚至可以问一问主管们，要怎样做才能够让他
们相信你的承诺。
首先要自省你自己的体验。你喜欢上司在讨论中、在会议
中怎么做?你所喜欢的，十之八九正是他人所喜欢的。你
要做些什么才能够给予他人这样的体验呢?例如:
口吸引主管们参与到设计和实施员工参与的努力中来。鼓动他
们来讨论自己在这些行动中的角色。
口把更多的真正的权力托付给主管们，使得他们能够恰当地对
参与过程作出反应。
推动主管会议或者主管午餐会——没有任何上级经理出席的
——来鼓励团队合作和讨论。
设法在下属经理中间建立一种共同的变革语言和变革的哲学。
口吸引主管们参与解决你自己的问题，征求他们的想法。跟大
家分享你自己的绩效评价结果。就你如何去达到你的目标，
征求他们的建议。
口仔细审视第125页的“企业文化建设的18项行动”。选择一
种你认为适合你、适合你们组织的工作文化的方法，去试一
试。
要记住企业文化发展的公理:“只要知道你将去向何方(一种人
性化的工作文化)，那么从哪里出发无关紧要。”—也许就从你接
下来的行动开始。
令如果人们抵制变革，那是因为工作文化告诉他们这样做。
粗暴、严厉和压抑的工作文化
在许多企业中，工作文化都是粗暴、严厉和不平衡的。它们屈
服于命令主义，这样的组织处于文化发展的早期阶段。有时候，这
些工作文化也被称为“极度男性化”、“孩子气的”或者在发展过程
中“受到了压抑”—在自然成熟道路上的某一点受到了阻碍而无
法前进。在这些组织中，从思想到行为都会表现出过于简单化的倾
向。以下是对这些文化的一些描述:
.强调分析法(把事物拆开)而不是综合法(事物之间是如何
相互联系的)
·把思想与情感、领导与关心、‘德考与行动、工作与愉快统统
在工作中剥离开来。把科学和技术置于比人的价值观更优先
的地位;运用分析法以及技术性的机械论科学来谈论员工和
人性问题。把员工作为工作中的客体，而不是主体来谈论。
.提取各种事件或问题进行分析，然后以抽象的分析作为决策
的基础，仿佛抽象的分析才是真实的。例如只关注机器的效
率，对待操作工仿佛他们只是机器的附属品。
.在工作中热衷中使用讨厌的、密集的职业用语.只有在观看
美式足球的周末才会放松一下。
在某种程度上，你们的组织都会展示出所有这些特点。即使是
成熟的工作文化或者成熟的个人身上也会看到。但在受压抑的工作
文化中，这些特点被放大，给员工们带来痛苦，给企业带来生产力
的损失。通过发起文化开放的活动，你将能够帮助它并人更高的发
展层次。在此之后，你们的组织文化会稳定一段时间。然后，如果
一切进展顺利，会再一次升级。
对变革的畏惧和抵制
我们都体验过畏惧。在一家远方的工厂发生大火的第二天，一
位副总裁说:“我的上司要求我去找出发生的真实情况，并且要求对
具体的人员作出处理。我只能够做其中的一件事，我不能二者都做
到。”如果员工们害怕，他们不可能开诚布公。只有让员工们感到安
全，他们才会畅所欲言。
员工们害怕去做他们认为在组织文化上不可接受的事情。我们
早就知道群体能够做些什么。我在初中的时候，看到一个身体赢弱
的犹他男孩受到同学的辱骂。我讨厌这样的辱骂，但是我什么也没
有做。因为我害怕。小说和电影《蝇王》中描述了群体会对一个
“陌生的”成员做些什么。在工作中也是一样的。只有傻瓜才会去做
在组织中令人讨厌或者不高兴的事情。你的职业生涯可能会因此终
止，你可能会被解雇，被上了黑名单。有时候，一位经理会得到来
自上司的鼓励，但是后来支持逐渐消失了。我曾经见到过经理们在
平静的工作环境突然之间发生改变后所表现出的惊慌和茫然不知所
措。
学术研究实际还没有深刻地描述经理真正
的体验。上层经理们可能以为主管们在抵制变革。实际情况是组织
的工作文化并不支持变革。
查找或者挑出某一位不听话的资深经理作为罪魁祸首并不难。
然而，那位资深经理可能认为他/她只不过是在做适合该组织文化的
事情。你是否在董事会求得支持，或者咨询过该组织的历史?即使
你能够全面地描述一种公司文化(实际上你不可能做到)，改变组织
文化也可能会像蛇吞尾巴一样徒劳。我们造就了文化，文化也造就
了我们。文化和人员是不可分离的。
幸运的是，勇气也是人的一种特性。有时候，一位勇敢的经理
会带领他的航船驶离波涛汹涌的海域。正如本书前言中所描述的中
层经理鲍勃对我说的话:“我将在一生中努力去做这件事，让工厂成
为员工们能够愉快工作的地方。”鲍勃是一位勇敢的经理，他发展起
了自己工厂的文化，开辟出一条新路。公司里的其他人会去追随他
的做法。
令如果靠畏惧来进行管理，你不可能收获诚实。
在发动变革之前做好准备
发展企业文化很难说是一次风平浪静的航行。以下是一些可以
参考的体验、建议以及导航警告旗标，它们都来自曾经趟过几年工
作文化变革之路的经理们:
口一开始，你就要想好你所要的职场文化是什么样的。你可能
会面临来自你的下属经理们的顽强抵制。假如碰到这种情况，
不要做墙头草式的“政治家”，你要在他们的反对声中前进，
否则什么变化也不会发生。在这一时刻，你所扮演的是领导
企业文化变革的孤独的角色。你必须坚守你的承诺。
口在着手变革之前，你应当对你的组织的工作文化的定位有一
个可靠、客观的了解。为此，你几乎总是需要一个外部视角。
对于一些领导者来说，在思考实际情况时，一位管理顾
问可能是不偏不倚的观察者和同盟者。文化顾问的工作需要
.随着工作文化的发展，供应商和承包商会开始说，和你共事
的感觉的确与众不同。在人们找到了能够使得业务更好运转、
能够解决各种系统问题以及改进工作方法的途径之后，你会
听到这样的评语:“人们不会再来相互指责或者寻找过错了。
他们正在寻找解决问题的途径。现在跟你一起做事变得容易
多了。”
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