以人为本—美国的实践
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1302
.以人为本—美国的实践
对于在组织中负有领导责任的管理者来说，再也没有比美国传
统的价值观更理想的指导原则了:宽容、自由、诚实、团结而多祥
化。组织必须明白:除非员工拥有自由，他们不可能寻求真相;除
非员工享有公正，他们不可能在乎自由;而公正取决于能否在组织
中建立起一种关心和信任的氛围。组织能够建立员工团结的唯一办
法是把员工放在中心的地位。开放的、发展了的工作文化本来就是
美国式的实践。
在一种理想的企业文化中，员工喜欢到企业来工作，喜欢到办
公室、实验室、工厂、车间或者仓库。在工作和快乐之间已经没有
明显的区别，因为每一个人都拥有了通过工作充实自己的空间。
这样的组织具有很高的生产力，会大大超越大多数经理或者设
计该厂的工程师们所想像的限度。通用电气公司的CEO杰克·韦尔
奇说过:“我们相信，提高产能是没有限制的。”
在我们学习发展成熟的企业文化的过程中，美国企业在文化阶
梯上已经到达了世界其他地方企业遥不可及的位置。在跟来自其他
国家的经理们谈到这些工作文化时，我感到，在他们那里，我们所
谓的人性化的、开放的工作文化还不存在。当美国公司正在探索企
业文化进化的前沿时，世界上其他地方的企业还在触及，或者正在
探索民主文化的低级阶段。
在自己的组织之外，其他国家的员工作为个人有可能已经达到
成熟文化层次的生活，但是在大多数国家—在大多数美国企业中
也仍然如此—企业文化会限制其成员的潜力，他们还不理解我们
正在探索中的更加大胆的企业文化的目标是什么。
领导者的挑战在于，在积极追求企业目标的同时，发展和保
护每位员工都会在意的组织中的人性方面。
文化领导者的自我认识
经理们要想上升到文化领导者的角色，他们必须至少体验过三
件事:
.认识他们自己，认识他们该做什么，认识他们所作所为的后
果，认识他们的宗旨、目的以及领导风格。
.在尝试使用新方法来达到目的时，感觉受到支持和有安全感。
.深信对员工关心的问题感兴趣是合情合理的，能够从跟员工
的共同工作中获得满足。
在这些目标中，第一个目标是最重要的。许多组织的文化并不
鼓励经理们去关注或者讨论价值观、情感以及体验等。大多数公司
在语言表达中很少涉及人性，很少谈到情感、热情、员工需要、要
求、动机和体验等。从大多数公司的语言来判断，我们可能会认为，
在这些组织中不存在活生生的、真正的员工。在这些企业眼中，员
工仅仅是一种开支，一种达到企业目标的工具。而实际情况却是，
只要员工成为企业的各项活动中关注的焦点，企业的财务目标就不
难达到。
如果管理者在工作中能够真正认识自我，他们就更有可能把员
工看做是人而不是工具。经理越是熟悉自己的各种情感、熟悉工作
中的各种焦虑及满足感，他了解员f的想法和情感的能力就越强。
他对自己的行为将更加自觉，能够更加清楚自己的行为对其他人的
后果。
在管理课程中，除了有关“组织发展”的伪科学课程之外，并
不讲授职场中人事方面的真正问题。在一般的管理学著作中，你也
找不到这样的讨论。这就仿佛在工作中并不存在具有真实情感、真
正的、热情的、活生生的员工一样。但是，企业正是由这样的员工
构成的。
如果得不到外来者的鼓励，领导者和经理们很难在职场中讨论
这些事情。
文化领导的黄金律’
我们对待别人的行为方式，应当如同别人对待我们的行为方式，
这样我们大家都会得到提升。
——改写自(德)伊曼努尔·康德《道德形而上学基础》
一书中的“绝对命令”。
康德的话是对黄金律“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”
的广义陈述。如果员工看到你正在设法以正确的价值观带领他们，
他们就会受到鼓励去跟随，采取相似的行动。大多数员工都想做正
确的事情;他们只是从来没有想到过这些正确的事情是领导者所期
望和重视的。在领导者表现得更加关心员工的时候，其他人就会跟
进，该组织的文化就会向上进人新的层次。
相反，在领导者不关心员工的时候，人们也会很快得到这样的
讯息。不幸的是，大型企业的高层经理们往往远离边远地区的工厂
一线。这种地域的间隔，加上命令主义的文化倾向，使得他们往往
将运作单位仅仅作为数字和预算看待。
我在一家又一家的公司工作过，看到过许多经理花费精力去保
护他们的员工免受这种不近人情的企业背景的伤害。一线的经理们
都知道，如果这样一种文化倾向席卷那个单位的话，它可能会造成
什么样的灾难:士气低落、生产停滞不前。
对我们在这个世界上的价值观和人生目标持有开阔的观点，
不仅是正确的，而且有益。在领导活动中，将人的价值观放
在第一位，这样做有益于员工，有益于我们所热爱的人，当
然也有益于公司。
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