工作中的胜任感与自我发现
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1476
工作中的胜任感与自我发现
一般来说，如果雇员未能体验到自己胜任某个领域的工作，这
说明他还没有做好走向自我发现阶段日的准备。在体验到胜任感之后，
一个人十之八九会把自己的兴趣扩展到其他领域，培育起新的更大
的抱负，由此扩充自己的个性。
随着自我认识的增长，对其他人的认识也在增长。逐渐成熟起
来的个人会在与他人的真诚的关系中运用自己的各种技巧。他们可
能发现，在该组织中担当起父母或者良师益友的角色不仅快乐，而
且恰当。
玛丽·罗是一位生产线上的工人，卡车司机。她是所在工厂中
员工参与团队的积极分子，她已经把自己看成是公司中的一支积极
的力量，一位真正的问题解决者和文化领导者。在一次访谈中，她
说:“我过去在家里从来不谈论我的工作，现在我时时刻刻在谈论。”
玛丽·罗在访谈中还说:“我认为，在工作中女人比男人更多投人自
己。”就在这次访谈之后，她回到了生产线，在生产线工人同伴的帮
助下，创造了一个新的班组纪录。
提高一个人在职场的生活质量，是对领导者及其追随者丰厚的
奖励。创造出员工能够在其中体验到自己的胜任感，并让员工作为
个人得以成长的环境，是领导者角色的组成部分。在本书中描述的
每一个情景中，我都看到了参与其中的员工在工作中所体验到的胜
任感、技艺精通、更强的自制力，以及对自己在工作中的角色更加
丰富的认知。
这是对领导者个人的奖励。
工作环境中的人权
美国立国以来，一直在积极地探索和扩大人权的定义。现在人
权已经包括儿童权利、妇女权利、少数种族权利、胎儿权利、母亲
权利等—这份单子似乎无穷无尽。人权还进人了非人类领域，例
如，濒危物种权利·动物被按照人类对待的权利，或者亚马逊河生
态系统权利等。-
我有一次在出席一家公司关于性骚扰的培训班时，刚刚开始，
坐在后排的大个子焊接工站起来说:“我不想讨论性骚扰，我要讨论
更宽泛的骚扰。”
在各个公司纷纷建立开放的组织的时候，他们会讨论人权和职
场中的多样化，并为之奋斗。有关公民的工作权利，员工在工作中
获得一个高生产力的、令人满意的、让自己得到充实的工作场所的
权利等，这样的主题今天已经出现在工作场所了。也许不久以后可
能会在法庭上见到员工主张良好工作文化权利的案例。
“无边界”的组织
当通用电气公司CEO杰克·韦尔奇使用“无边界公司”这个术
语的时候，他指的是能够跨国界自由移动的某个组织。而在公司内
部，“无边界”指的是让信息、想法以及行动能够自由移动。
在系统论的术语中，不存在任何诸如无边界组织这样的东
西。没有边界的系统不是一个系统。所有的系统都通过对资源、
员工、资金、信息以及想法的流人和流出的控制，来维持自己的
完整性。边界总是不可缺少的，但管理边界的方式却可以有很大
的差别。
在大多数美国的组织内部，部门间的障碍正在缓慢地减少。很
多年前，惠普公司的一位资深经理告诉我说，惠普公司认为上层管
理班子中的真正英雄，是在青年时期一路把重大的商业机遇推到顶
峰，而后又降回到适合自己的部门和级别的那些人。在大多数企业
还没有对那种行为持开放态度的时候，惠普就这样做了。
今天，在许多组织强调团队合作、软化层级和部门之间边界的
时候，传统的以军事式的职权或命令词句构成的组织结构图，看上
去越来越过时了，因为它是独断专行的时代的象征。最近，有一位
经理给我看了他的新组织结构图。新的组织结构图表描述了他的公
司的现状，描述了业务的实际运作方式，同时不再有任何表示报告
关系的线索。他本人在图表中处于底部的位置。一线员工被放在组
织结构图的上端。位于二者之间的是按功能领域合并的、有着“协
调员”头衔的员工(中层经理)。他们的工作是对一线员工提供
“支持”。
这样的组织结构图看上去很奇怪。我们习惯于在组织结构图中
寻找用方框框出的职权、决定和职责。但是在新型的组织文化中，
职责被推向最低的层级，大多数决策都是参与式的。经理和主管们
在工作中提供支持，给予技术信息以及客户需求方面的信息。员工
们了解自己的角色，对自己的工作担当起个人的职权和职责。相反，
传统的组织结构图显示出的是控制的关系，跟现实中问题的解决过
程几乎没有什么联系。
变革管理—混乱的另一面是秩序
每一位经理都知道，社会和企业界的变革正在加速。抵抗是没
有用处的。接受变革代表着员工和工作文化的成熟。
在有些组织中，绝大多数员工对变革的体验是混乱。因为组织
没有提供任何稳定的人际关系基础，让组织和员工能够在暴风骤雨
中继续航行。如果员工体验到的是混乱，实际上暴露出组织中的工
作文化是有缺陷的。
如果我们信任组织，如果我们有着良好的人际关系，如果我们
自己的体验受到重视，如果我们能够参与影响到我们的决策，如果
工作场所是安全的天堂，那么，我们就会感觉到有保障，就会把变
革体验成为我们工作中的天然的组成部分。
领导者应当知道，假如员工因为组织变革而感到困扰，那
么，这个组织的工作文化中一定欠缺某些东西，这些欠缺
的成分就是组织文化中的人性层次。领导者可以采取的第
一步，是把员工召集到一起来分享他们对变革的体验。把
他们所说的都记在便笺本上，打在墙上。把变革作为建立
人际关系、开诚布公和相互信任的机会。谈一谈你自己的
各种关切和体验。在推动文化变革时要以实际发生的情况
为基础。
在发展成熟的工作文化中，变革不再是威胁——变革会受到
欢迎。
看不见的力量
只有用心，人们才能够正确地观察。真正重要的东西是肉眼所
看不见的。
—圣埃克苏佩里，《小王子》
那是一家拥有800名员工的食品加工厂，是该企业旗下若干个
工厂之一。在开始发展工厂文化的三年之后，这家工厂的生产力突
然跨出了可预料的、进化的阶段中的一大步:在三个月的时间中，
生产力上升了40%。企业总部派出了一个工程师小组来分析该厂的
各项运作，并报告他们的发现结果。
工程师们停留了一周时间，边看边提出问题，考察各种记录，
并进行测量。然后，他们离去，去准备报告。该厂经理格里评论说:
“他们始终不明白这家工厂的生产力为什么这么高。真正的原因是这
里的员工不愿意让工厂生产力低下。那些工程师们不能够明白，正
是每一个人的态度，决定了工厂的运转这样良好。而他们看到的只
是员工们在做些什么。”
几年之后，在美国全国卫生研究所的一次抽样检查中，对该厂
的报告中说，该厂“不仅是全企业最清洁的工厂，也是美国最清洁
的食品加工厂”。同样，为什么该厂如此清洁?这是看不见的，这跟
价值观和态度有关。卫生班组都是工会会员。在几年的时间里，他
们把自己的工作从地位很低的、受到过度监管的地位，进化到无需
监管的、自我管理的、地位很高的班组。他们对班组的新成员进行
了为期六个月的试用，这在大多数工会环境中是闻所未闻的步骤。
该班组有着自己的领域，以对“保持清洁”的普遍了解来进行运作。
以极其慎重和负责的态度来确保生产仪域的清洁干净，每一个班组
都做到自己的工作区域一尘不染，仿佛就像自己家的客厅一样。全
厂程亮。
这就是发展工作文化的真正力量所在。
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