企业文化信札
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1795
企业文化信札
1.常见问题
许多公司的主管经常问我下面这些问题?
i.为什么下属们不能友好相处?
2.我的下属们对他们的工作缺乏热情?你有什么办法能够改进
这一局面吗?
3.我们这里到处是飞短流长。其中绝大多数是假的，但它们毁
了我们的工作。怎样才能让员工知道真相?
4.一线的员工认为公司不在意他们，只顾赚钱。怎样才能改变
他们的这种态度?
5.许多员工抵制近来的变革。他们又回到从前的做法，这会破
坏我们的经营。我不想给人们直接下命令，怎样才能让他们
采用新的方法?
下面我谈谈对这些问题的看法:
1.为什么下属们不能友好相处?
a.他们相互间不了解
在任何环境下总有许多人在寻找不喜欢他人的理由。有的人只
是因为不喜欢别人的长相，还有的久是因为受到传闻的影响，还有
可能是嫉妒，等等。可是，如果你让这些人有机会更多地了解他们
持有负面印象的人，他们很可能会改变自己的看法，甚至有可能同
过去不喜欢的人交上朋友。
我的建议是鼓励你的下属更好地相互了解。我曾经在会议上多
次讲过，“当我们每天走进这里时，我们拥有的只有同事。外面的世
界没有人关心我们在这里做什么，我们的家人则在很远的地方。因
此.在工作时我们真正拥有的只是一起工作的同事，我们没有理由
不好好相处。”
—Greg Tippings，一家大型零售连锁店的总经理
b.这也许是企业文化的问题
如果人们不能友好相处，也许是因为这家公司的文化告诉他们
这样做没有什么不可以。你当然可以告诉员工他们应当友好相处
但这样做恐怕没有什么效果。如果你真的希望人们相互协作、友好
相处，下面是一些可行的建议。
口共同解决问题。找出一个问题或难题，是这些不能友好相处
的员工们共同面临的或者他们与外部其他人之间所发生的。让他们
一起或指导他们对问题进行讨沦。可以采取本书中所介绍的四步决
策法或通过提问让群体的成员增加相互理解。
你在讨论中的角色是让他们了解他们完全可以做到友好相处
并且这种友好的气氛就是我们这里的工作风格。你不需要告诉他们
应当合作，也不要提供答案。你的工作是用自己的行为向他们表明
人人都可以在工作中友好合作。
在第一次讨论结束时采用加号/三角符号评估法。它
有助于开启讨论，如果有需要成员们共同解决的问题，可以鼓励他
们这样做。一卜泊次开始讨论之前，请他们每个人描述自己做了什么
以及共同工作的感受。
避免一对一的决策。你给团队赋予的决策任务越多，员工间
的合作越密切，相互间的关系也就越好。如果你采用一对一的决策
就会有员工认为这是偏向某个员工的决策并产生怨恨心理。
几乎任何一个决策都会影响一个以上的人。因此，在决策中应
当尝试让受影响的员工一起参加，共同讨论，让他们对所要采取的
行动达成共识。在这样的过程中你向员工展示了合作的重要性。
口找出问题的原因。想想你的部门或其他部门中有哪些原因可
能导致人们不愿意友好相处。同主管和经理们交谈，听取他们的看
法。向他们征求解决这一问题的方案，或者和他们协力解决。只要
人们看到你本人在行为中展示合作的精神，他们也会受到鼓舞进行
合作。
2，我的下属们时他们的工作缺乏热情?你有什么办法能够改进
这一局面吗?
首先，找出具体的间题。
在不同的情况下，解决这一问题的方法也会有所不同。有可能
是因为员工不了解他们的工作在整个企业运作中的作用。如果是这
样，要花一些时间来教育他们。不是简单地告诉他们应该怎样做，
而是带领他们走过企业整个的运作流程，包括人职培训、在其他部
门实习、参加重要的会议或演示，以及其他任何你认为有所帮助的
活动。一般来说，员工们对自己的工作在企业整体中的作用了解得
越多，他们的兴趣也会越大。因为这说明你关心他们，愿意花时间
来教育他们。
—— Greg Tippings
3，我们这里到处是飞短流长。其中绝大多数是假的，但它们毁
了我们的工作。怎样才能让员工知道真相?
口开诚布公。迎头而上，面对问题。着手同员工进行沟通，最
好的办法是有一说一，有兰说二。信用是很难建立的，但要丢掉却
很快。一旦失去信用，就不会再有人相信你了。此后，你将再也没
有办法来控制谣言了。
口提高员工参与。我们的仓库曾经遇到过大批卡车不按计划送
货的情况。从生产车间开来大量的送货卡车，运行时间表被打乱。
一度曾经有6O辆卡车排队进场，人们互相叫骂争论先让谁装卸。
我花了5个月的时间与所有的相关人员讨论:仓库、采购、质
量控制、管理层和其他有关的员工、卡车司机和他们所在公司的管
理层。最后，我们终于制定出一个松散的运行时间表，让我们能够
安排好送货卡车的装卸。为了避免无休止的新问题，我的做法是让
所有的人都共同承担起责任。
新的运行时间表预定实施的那一天，一位主管到我的办公室说：
“一线的员工认为这个时间表不好。”我回答说:“停下手上所有的工
作，全体到餐厅开会。”
当时在现场一共有20~30人。我说道:“我听说你们不相信新
的时间表。谁能告诉我理由是什么?”没有人讲话。我接着说:我
没有听到任何意见。请告诉我你们的想法。”有几个人开始说，他们
只是觉得这是一个新系统，他们也不知道行不行。没有其他特别的
理由。
我对他们说:“‘我知道这是一个新的系统，但是在制足这个系统
的时候，所有的人都参加了，这是我们能够做出的最好的系。如
果你们有改进的建议，我很愿意听取。如果没有，就让我们动手实
施。如果你们对它没有信心，它就会不起作用。除非我们全体遵守
这个时间表，否则它不可能成功。”
接下来的一周我们实施了新的时间表，运行非常顺利。我猜想
那天的事情是因为他们需要我再次重申我对他们的问题十分关心。
回答疑问或提高.与，永远都不晚。另一个例子是一家公司
正在考虑重大的变革，结果会影响到许多员工。如果在这时发生了
谣言，最好的办法是尽量将你所了解的情况告诉员工。如果有些细
节你无权透露，绝大多数人是会理解的。你只要说“更多的我现在
无权透露”。
—Greg Tippings
4一线的员工认为公司不在意他们，只顾赚钱。怎样才能改变
他们的这种态度?
欣赏他们并吸引他们参与。
有时，管理人员会忽视最为简单的向员工表示关注的方法。例
如每天见面时的致意、对出色工作或长期优秀表现的致谢。
口有一次我站到电梯操作员面前，说了一句“谢谢你”。他的脸
上出现了困惑的表情，“为什么?”我说:“你每天按时工作，
你的工作很出色，你和同事们友好相处，据我所知你从来没
有受过纪律处分。你总是面带微笑，每次我经过的时候都同
我打招呼。我只希望手下有30}个像你这样的员工。所以说
你应当得到我一声真诚的‘谢谢’。”
口我们买了一些新的设备，但它们的质量不如旧的已经损坏的
设备。供应商试图将责任推给我们的工作环境。他们到我们
这里拜访了好几次。我总是让员工参与我们同制造商代表的
谈判。这些制造商的代表并不喜欢同员工们一起工作。经过
几次会议之后，我们终于解决了问题。
这件奉过去几周后的一天早上，一位参加过所有这些会
议的、平时对管理层有敌意的员工对我说，“我看你是真心实
意关心我们的。”我回答说:“是的。我希望把每件事都做对。
我希望人人都能友好相处，在工作上相互间也能留下好的印
象。我的确是关心你们的。”
这位员工认识到我真心实意关心他们是因为我让他们参
与同制造商代表的工作中。
一一-Greg Tippings
5.许多员工抵制近来的变革。他们又回到从前的做法，这会破
坏我们的经营。我不想给人们直接下命令，怎样才能让他们采用新
的方法?，
向员工展示新做法的利益，在工作中增加员工的参与。
口人们天生对变革有抵触，特别是当他们没能意识到变革的利
益，或者不能理解开展变革的必要性的时候。最好是在变革
开始之前先让所有受到变革影响的员工参与进来。这就像是
设计和建造一座定制的房屋。最终要住进房屋的人有权对设
计发表看法。同样的道理也适用于将要面对变革的员工们。
从一开始就要让他们参与进来，真正实施的时候他们就会配
合。
口如果一项变革已经着手进行了而事先没有主动寻求员工的
参与，你要果断地停下来。向员工们承认一开始应当让他们
更多地参与，向他们说明你需要协助来促成转变。
—Greg Tippings
案例图片
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