将问题留给遇到问题的人
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1369
将问题留给遇到问题的人
遇到问题的人恰好有激励采取行动解决问题。为什么我们要从
遇到问题的人手中接过问题，交给没有激励去解决这些问题的人?
我每个月都要例行巡查，访问分销中心。有一天早上8：00我来
到一家分销中心，发现经理正在发火，“仓库已经爆满了，如果还送
货来，连收货台都会挤满，这样谁也别想发货了。”
这家分销中心每天向200家商店发货，现在情况可以说相当严
重。虽然当时的问题解决了，但整个系统的问题仍然还在——采购
部门没有同仓储人员合作制订送货计划。结果是明明仓库已经满飞，
但还是会继续送来巧卡车的货物。负责收货的职员不好意思让司机
白跑一趟(何况还会有容易过期的鲜食品)，因此很容易造成货场堵
塞。
部门间糟糕的关系
采购部门和仓储之间的关系通常不太好。采购部门往往自我感
觉良好，而供应商们则乐于助长他们的这种感觉。如果你是一家供
应商，向拥有20间超市的公司供应肉类，你自然会想方设法让对方
订购你的肉制品。你会把这家公司的采购人员伺候得像是国王。采
购人员当然不能避免通常的人性，他们很快就会真的相信自己本来
就是国王，应当享受特殊的礼遇。低层的收货职员在试图同采购部
门理论而碰了钉子之后，他们自然不乐意再同这些自我感觉良好的
人打交道，而宁愿回到官僚系统中去层层反映。
这位职员报告主管，主管再逐级向上报告，一直到公司负责营
销的副总裁，再由副总裁向采购部门交涉。在这种逐级报告再向下
回传的过程中，信息可能丢失或曲解，时间却被浪费了。而这个过
程中涉及的所有人，除了收货职员之外，实际上都与这个问题无关。
收货职员是唯一受到这巧卡车货物困扰的人(尽管问题变得严重起
来之后仓库经理也会受影响，但会晚一些)。
我们应当让问题在遇到问题的人手中得到解决。公司应当创造
一种环境，让收货职员和采购人员能够一起规划采购和送货。采购
人员必须将收货职员视作同事，收货职员也应当能够找得到与他对
话的采购人员。换言之，他们之间必须建立个人间的业务关系。他
们必须意识到，大家都在同一条船上。虽然采购人员没有遇到麻烦，
但收货职员需要他的帮助。
中层经理应当改变文化规范
在这家公司，我们不仅要克服采购采购人员不愿意理睬收货职
员的问题，还要鼓励收货职员拜访采购人员，因为他们并不认识，
最多只在电话中联系过。我们还要鼓励中层经理放弃传统命令链中
的角色。他们需要知道跨部门的行动—收货职员同采购人员的联
系—但要避免将自己卷人，不要将问题从收货职员手中接过来。
对于那些自认为解决问题能手的管理者，做到这一点并不容易。
如果我们了解谁是真正遇到问题的人，我们就可以发起一项新
的流程，来自不同阶层和部门的职员可以重新审视自己的角色，是
否在不经意间破坏了解决问题的机会，以及管理者们应当如何帮助
他人简单而快速地自己解决问题，而不要让它发展成灾难。
更开阔的视野
管理者们认识到，收货职员与采购人员间的问题是公司文化问
题的冰山一角。他们试图以此为契机在全公司范围内调查类似的问
题，现在看来，这方面需要解决的问题似乎无穷无尽。
多年前，《华尔街日报》的一篇报道触发了我对“问题是谁的”
这一主题的思考。下面是这篇幅文章中的片断。
"1994年末，美国大陆航空公司第三次走到破产的边缘。在休斯
敦的一个会议上，8名债权人开始责骂时任CEO的布伦尼曼( Greg
Brennenman )。他的反应是走向大门，宣布自己将要回家看电视。”
“这几名债权人开始咆哮，‘你居然敢这样做?”’布伦尼曼回忆
说。“我告诉他们，现在遇到麻烦的是他们而不是我。解决问题的第
一步是找出这个问题是谁的?”最终大陆航空公司获得了喘息的时
间，14个月之后，所有债权人的钱都得到了全额偿付。
你的工作是什么
只有知道自己的工作是什么，人们才有可能做到最好。然而真
实的情况却是，许多人并不知道自己的工作是什么。
1999年，盖洛普公司公布了他们用于对数千名不同企业员工进
行测试的问卷，一共包括12道题目。其中前两道题目是非常基本
的:“你知道在工作中对你的要求是什么吗?”“你是否拥有做好工作
所必需的材料和设备?”
根据盖洛普的调查结果，绝大多数人对这两个问题没有回答
“是”。这印证了我自己的经验。员工对于自己如何挣工资只有一个
大致的了解:
口财务人员至少要把账作平。
口仓储部门的人应当当天清理货物。
口银行出纳应当对来到柜台的顾客微笑，“有什么可以帮您?”
除此之外，许多员工并不清楚自己的工作究竟是什么?
口老板没有清楚地说明工作的要求或没有及时更新。
口员工不了解自己的工作在整个公司中的角色。(有一次我问一
名生产线上的工人，她放置到通向下一层流水线上的那个复
杂零件的用途。她的回答是不知道，她已经在这里工作了15
年。你认为这只是一个孤例吗?)
口员工得不到足够的信息，除非他们问老板。例如，虽然员工
们知道应当提高效率，但不了解反映效率的财务指标。一旦
管理层告诉员工这方面的信息—必须让员工理解它们的含
义以及这些指标的来历—他们就会立即采取行动提高效率。
员工的“需要层次”
像“你的工作是什么”这样非常基本却回答不好的问题让我想
起马斯洛的“需要层次论”。马斯洛是现代心理学的先驱，他在
1950年出版的一本名著中介绍说，在人们发展或成熟的过程中，只
有当目前的需要得到满足之后，他们才会进人下一发展或成熟层次。
“需要层次论”的意思就是指只有满足当前的需要才能进人下一层
次。这些需要层次包括:
口物理需要:食品、住宿、睡眠等。在职场上可以理解为按时
支付工资、了解对自己工作的要求。
口安全需要:心理安全和人身安全。在职场上可以理解为工作
中没有人身危险和威胁。
口归属需要:爱和关心。在职场上可以理解为团队、协作和友
好的工作气氛。
口尊重需要:胜任和得到承认。在职场上可以理解为从事擅长
的工作并以此得到他人的承认。
口自我实现的需要:充分发挥潜力哟人生。在工作中表现为创
造力、责任心和打开局面的能力。
例如，当员工工作的安全性没有保障时，不可能指望他做到协
作和团队。而在员工表现出创造力和责任心之前，先要满足前面的4
项需要。
为什么绩效改进项目往往会失败?
如果员工还在担心丢掉工作，或者工作场所中充满了敌意，你
很难指望围绕提高员工认可或员工责任的项目能够有效。一些公司
在提高生产力、产品质量和客户服务方面投资数百万美元，几年后
却未能见到明显的成果。这些公司的目标是第5个层次，但它们未
能注意到员工们前几个层次的需要还没有得到满足。这样直接跨到
第5层次是不切实际的。_
我还可以提供另一个例子。我曾经参加过一次涉及公司全体人
员的性骚扰敏感性培训会，这是一桩性骚扰案和解条件中的一部分。
在一堂课上，一位体重达300磅、表情严肃的机械师举手发言，“你
们在这里讨论性骚扰，我想讨论的是骚扰。”经过人们的鼓励，他解
释说他认为管理层总在骚扰他。用马斯洛的理论分析，这名员工不
是一名团队合作者(层次3)、不能完全胜任工作(层次4)，也不会
创造性地解决新问题(层次5)。他被限制在了层次2。无怪乎尽管
这家《财富》S00强企业要求员工提高工作效率却始终没有什突
破。因为他们从错误的员工需要层次出发。
如何运用马斯洛的理论改进绩效?
如果你是一名经理，想知道你属下的员工能否承担起更大的责
任，你可以用下面的“层次”问题来考察。他们的回答能够告诉你
他们目前所在的层次，以及你应当从哪个层次开始。
口你对工作是否还有疑问?是否还需要任何工具来帮助你改进
工作?
口我们还需要做哪些改进使这里的工作变得更安全?包括物理
上的安全和心理上的安全。
口为了提高我们的合作程度或作为团队来共同解决问题，你是
否有任何建议?
口有没有你特别想参加的工作?上一次你因为工作出色而得到
他人感谢是什么时候?
口你是否有改进工作的打算?
你不一定要安排正式的问卷调查，可以通过非正式的提问来获
得答案，也可以在车间、办公室或咖啡间问这些问题。这也是我们
所讲过的文化访谈的一种(第5章)。
结论
不要一厢情愿地认为人们知道自己的工作是什么。他们很可能
并不知道。也不要认为人们随时可以跨越台阶，提高责任心。你首
先要做的，是考察员工们位于哪一个“需要层次”。
工作的意义
人们对他们所做的一切都会赋予意义。企业和管理者面临的挑
战是保证员工对工作赋予正面的意义。
我曾经看过一部名为《解构企业》( The Corporation)的纪录片，
里面有一位人物安得森(Ray Anderson )。他是美国最大的商业地板
覆盖物制造商Interface公司的创始人和董事长。Interface公司实行了
一种可持续发展的模式，将公司经营对环境的影响控制到最小的程
度。他们在生产中尽量不使用不可回收的自然资源，避免对环境造
成污染。安得森承认这就像是翻越看不到顶的大山，是对商业人士
最大的挑战。他是一个富于革命性的和鼓舞人心的企业家。
用价值和意义来激励
一周后，我和朋友戴维(他刚好是Interface公司的销售人员)
进行了一场谈话。我问他是否看过电影以及安得森的话是不是真的。
他回答说，“我看过这部电影，那里面讲的是真的。这也是我为什么
在这家公司工作的原因之一。”他还向我说明了这家公司开展可持续
经营的一些细节。
我告诉他我的一位朋友的公司刚刚换了五个楼层的Interface地
毯，他们省下几百平方英尺的旧地毯用于公司的日间看护中心。戴
维告诉我他经常向客户提供非营利组织的信息，他们可以将不用的
但仍然完好的地毯送给这些组织。戴维谈话中所表露出来的情感以
及公司经营哲学对他的意义让我深受触动。
“工作是对意义的日常追求……”
2004年5月3日的《金融时报》管理版上有一篇欧弗雷尔的文
章“工作必然包含超越其本身的意义”。其中引用了美国历史学家和
作家特克尔(Studs Terkel)的话，“工作是对意义的日常追求，就像
我们每天需要面包;是对认可的追求，就像我们需要现金;是追求
精彩而不是麻木。简言之，是对生活的追求而不是经过周一到周五
离死亡更近的过程。”
这篇文章还引用了近来的一项研究，表明70%的管理者在工作
生活中寻求更大的意义。“虽说对意义的寻求是人类的一个永恒主
题，但在工作中追求意义却是一种现代的现象。”
这项研究是由Roffy Park研究所琳达·霍尔比契(Linda Hot-
beche)和纳格尔·斯普林格特(Nagel Springett )主持的，名为“寻
找有意义的工作”。“研究发现，人们希望为自己景仰的组织工作，
此时在员工的个人价值和组织价值之间存在着一种匹配。人们渴望
挑战性的工作，清楚的目标，让他们可以体验到个人的成长，让他
们的成就和贡献得到认可和尊重。他们希望获得一种公开、民主的
领导，希望在工作和生活的其他方面保持平衡。”
琳达·霍尔比契认为，“通过在这几个方面做好工作，组织可以
为员工提供更有意义的体验。从伦理上说，这些都是正确的。它们
会对公司的利益作出贡献，因为这样有助于提高员工留用的水平，
加强员工管理变革的能力，促进更为注重客户的公司文化。”
这一研究的结果与我个人的经验是一致的。许多资料表明，随
着企业文化的发展，员工和管理者在工作中发现了新的意义。一位
名叫Marion M.的生产线上工人说，“我过去从来不在家里谈工作，
而现在我总是在谈工作。’，这家公司的副总裁和工厂经理乔治在解释
为什么他的工厂能够持续创下企业生产纪录时说道，“我们的员工不
允许有其他的结果。”
意义可以是无限广泛的
我曾经同数千名员工进行过文化访谈，这些员工对工作意义的
理解千差万别。分销中心的一名捡货员觉得将托盘上的货物码放成
完美的立体和其他几何形状是一种享受。生产线上的工人会用心算
将工作转换成收人，而将收人转换成家具。我和她谈话的这一天她
正在给自己挣起居室里的窗帘(现在还挂在那里)。生产经理告诉我
他如何用自己的行动增加员工的主人翁感。他希望建立起一种人性
化、关怀的和负责任的工作场所，在绩效上战胜复杂的大型工厂。
当管理者们为员工提供了更有意义的工作生活之后，例如鼓励
广泛参与的问题解决团队，绝大多数员工会起而响应，为组织中长
期得不到解决的问题提供创造性的方案。在另一个极端，如果员工
的上司很苛刻，员工们也会给工作赋予意义，只不过是非建设性的
意义。他们会想象、甚至采取“找回公平”的行为，或者出工不出
力。
为正确的工作意义提供环境
有许多知名的或广泛采用的管理工具可以帮助管理层创建更吸
引人的工作环境，让员工能够发挥创造性和工作热情。
口问题解决团队
口公司价值观宣言—要真的能够做到
口听取受影响员工意见的民主的决策程序
口对管理层进行培训，学习如何理解和管理他们的行动和决策
对他人的影响(文化管理)
口对员工平衡工作和生活需要的更敏感的关注
口花时间进行一对一的交流，了解员工的个人需要和职业目标，
如何才能让他们在工作中感到充实
口培训管理层了解员工基于当前任务、职业规划和人生目标的
需要和期望
口让员工知道他们的工作在企业整体中的角色
口建立评估工作文化的调查机制，让高层管理者获得反馈和指
导行动
将公司同工作的意义联系起来
安得森改变了公司对环境的态度，他不仅成功地经营着公司，
同时还在做好事。从我的朋友戴维的反应来看，安得森的行为改变
了许多Interlace公司员工对工作意义的看法，提高了激励、士气和
留职率。人对生活意义的追求，包括工作和工作之外的意义，是强
大而普遍的要求。如果管理层能够满足这一基本的人类需要，它的
经济收益将是巨大的，而这还只是刚刚开始。
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