询问你的员工他们需要什么样的激励
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1442
询问你的员工他们需要什么样的激励
如果你想创建一种激励水平更高的职场，询问你的员工和经理
他们需要怎样的激励，然后照他们说的去做。
我曾经向数百名员工和数几十个团队问过这个问题。有趣的是，
当我要求他们描述“在什么情况下感受到激励?让你感受到激励的
是什么?”，他们的回答是类似的。以下是一家快速成长的专业服务
公司合伙人的回答:
口让我感到自己是团队的一员
口人们重视我的工作、意见和感受，而我则能够帮助他们实现
愿望
口信任—提出意见时没有顾虑
口我尊敬在那里工作的人
口很好的关系
口有趣—你喜欢同他们一起工作，放松而又舒服
口你可以提出与众不同的见解
口允许承担风险
口公平和“公开”的评估程序
口遵守规则—一贯和清楚
口对成功的员工和团队给予认可
口成就感
下面是另一个例子，一组仓库经理和主管的回答:
口我的工作得到认可
口同志式的感觉，人们相互支持—团队
口我的工作能够得到诚实的反馈
口工作中得到管理层的帮助
口受到信任—提出建议并得到采纳
口上下级是尊重的关系，而不是害怕
口要求是合理的，我们知道目标是什么以及如何做
口我感到自己是更大整体的一部分
口我接受指导和培训
口成就时的骄傲
口领导们关心我的需要
注意，没有人提到奖金
激励(motivate)的英文源于行动(move )。受到激励的员工会
采取行动，这是来自内在的动力，不需要外在的奖金来推动。许多
企业总是变换奖励的花样，从T恤衫、旅行到其他奖励形式，似乎
这样就是激励了。不错，奖励—胡萝卜和大棒—可以让人们的
行为暂时发生改变，提高短期的产量。但是大量的数据显示，在长
期中，这些奖金对于激励只有中性的甚至是负面的影响。
事实上，激励水平很高的员工甚至会认为一个简单的奖金方案
是对他们的冒犯。他们会觉得这种方案意在操纵他们表现出某种行
为，贬低了他们对工作意义的感受。真正的意义来自热爱自己的工
作，而不是为了换取什么东西。
怎样开始
将团队召集起来。请他们“描述一个让你觉得参与和激励的情
景”。将他们的回答写在夹纸板上，然后问他们:“怎样改进才能更
多地获得这种感受?请在下次会议上提出你的意见。”
在下次会议上列出所有人的想法并讨论，然后问他们:“你希望
怎样着手推动这些变革?我可以做些什么?”从小一些的事情做起。
充分激励的职场:一个例子
在一家生产工厂中，强硬的、竞争性的和结果导向的管理层受
到很大的压力，要求他们提高生产绩效。他们决定改进员工参与，
吸收员工的能量和经验。为此，他们问自己，“我们在什么情况下感
受到参与和激励?”他们也要求主管与员工们讨论这一问题，根据反
馈，管理层决定制订一个公开的计划来创建这样一个工作氛围。
在新的公开性以及上司们的鼓励下，员工们开始对与自己工作
有关的生产流程进行改进。这些改变让员工的工作变得更容易、移
除了障碍并提高了效率。在前期成功的基础上，员工们开始检查本
职之外、前后工序的情况。很快，改进扩大到更多的生产问题，例
如材料供应商的质量控制以及如何改进客户服务。生产力开始提高，
员工的工作热情上升到新水平，他们认为自己真正获得了授权。
公司总裁要求工厂经理对这些显著的改进作出报告。经过讨论，
工厂决定将报告制作成录像的形式，让工人和经理们在镜头前陈述
整体的流程、他们的工作以及这些工作的意义。两天之内，所有的
员工都参加了录像访谈。
录像访谈成了全工厂范围内回顾成就的庆典。人们发现，所有
的人都有相同的感受，现在的工作场所已经具备了他们先前期望的
所有特点。他们已经实现了自己的目标。各个层次的员工现在都达
到了很高的激励水平，他们带来了巨大的变革，这家工厂的生产力
已经超越了最初设计的产能。展望未来，所有的员工都相信持续改
进的活动的潜力是无限的。
经过剪辑的录像送到了总部，产生了戏剧性的效果。看到员工
们的议论和令人惊叹的生产数字，总部决定要求其他下属工厂也要
进行类似的变革。
建立协作的企业文化:赢得参与、避免伤人的批评
一位读者问我，“怎样才能提高工作中的协作关系?”
首先要承认一项原则:人们希望参与对自己有影响的决策。如
果你的项目会影响到其他人，要同每一个人进行讨论。同他们建立
起个人关系。花时间来解释你的项目将如何影响他们或他们下属的
员工。
注意，你手中并没有答案。你可以这样说:“我会让所有受影响
的人参与决策，从而让每个人都从中受益。我考虑邀请……如果时
间上允许，你是否也来参加?”这样做你可以引导人们采取协作式的
思维。
协作，或缺少协作，是一个文化现象。文化变革是为工作场所
的人们创造出一种新的体验，在这个例子中就是协作。下面我介绍
两个案例，一个是组织内深层的经理如何与同事创造出一种新的协
作氛围，另一个是高层管理团队如何在企业中建立协作文化。
案例一:中层经理发起的协作
琼安是一家大型制造企业的中层经理，她有一项特殊的任务:
协调研发、营销、销售、制造、运输和服务各部门。我和她一起仔
细规划了行动方案，包括“访谈”关键人物在内的实用的团队建设
技术。
在第一次会议上，受她邀请与会的经理、总监和副总裁们抱有
怀疑的态度。有些人企图派下属来参加会议，她指出这是缺乏诚意
的表现。经过三次仔细计划的会议(琼安在会议上对所有的议题严
格保持中立)，成员们终于对琼安建立起信任，开始将真正的担心摆
到桌面上来。
此后又开了几次会，成员们终于同意由团队来做可能影响各自
职能部门的决策。团队开始喜欢这种做法和它所带来的积极结果，
他们甚至将主题扩大到包括跨部门的项目。高级经理委员会注意到
琼安的成功，对她进行了晋升。
你同样也可以发起这样的协作，邀请组织中任何一个层次同其
他层次进行合作。这样做需要勇气，但可以确定的是，在许多人表
面抵抗的背后，人类对团队和良好关系的渴望是普遍存在的。只要
你坚持，绝大多数人最终会和你站在一起。不要被一开始人们所表
露的粗暴吓住。这只是由于过去受到伤害所产生的防卫性反应。
案例二:高层管理团队制止批评，建立协作
几年前我曾经与一家有5000名员工的企业的领导层合作。我们
每个月花几个小时见面，讨论如何建设生产力更高的企业文化。在
一次晨会上，一位经理报怨企业基层部门间合作不好。
作为这家公司的企业文化建设顾问，我经常提醒管理层，“企业
问题不是在真空中发生的。作为领导，你们决定着企业的文化舞台。
员工会以你的行为做榜样。基层发生的问题实际上反映着上层的的问
题。而这部分正是你最容易作出改变的。”
这一次我并没有长篇大论，只是问他们:“你觉得自己所做的哪
些事可能在无意间助长了这种缺乏合作的问题?比如说，过去6个
月里你是否批评过一起开会的同事或其他部门?”立刻有一位经理回
答说，“你是说从今天早饭之后吗?”另一位经理干脆说，“你是说茶
歇之后吗?”-
当笑声停下来之后，我觉得自己不需要再说什么了。现在我们
正在做出一个榜样，批评其他部门或人员，而我们却指望他们来和
我们合作。
这一次，领导团队产生了罕见的洞察力。下一次会议他们谈到
如何在很大程度上停止批评，代之以共同努力得出显著合作的方案。
他们还报告说，员工们注意到他们的这种改变并且表示了欢迎。
协作的环境可以自上而下，也可以在组织的任何层次中建立起
来。建立协作的企业文化可以让职场变得效率更高、更具创新性。
案例图片
精品推荐
热门文章工作时间：8：30-20：00
© 2005-2025 企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 版权所有，并保留所有权利。
地址：广州市天河区荷光路 （免责声明）：本网站部分文字和图片素材搜集自互联网，部分转载文章及图片在搜集时没有发现“信息来源”、“作者”等信息，如果涉及侵犯您的权益，请及时联系我们删除。
电话：18925107903 传真：020-85662199
粤ICP备11077203号 版权所有@ 广州市天河区东棠行道办公用品经营部
本站空间由万网空间代理维启在线提供