如何鼓励公开的沟通
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1327
如何鼓励公开的沟通
一位读者问我，“如何在会议上鼓励大家畅所欲言?在我们这
里，人人在开口前都盯着总经理。”
你?”根据他的反应，你还可以继续问，“我不知道你对此如何看?，”
也许他就喜欢这种感觉，或者根本没有注意，或者不认为这是问题
或者尽管意识到问题但不知道如何解决。;
根据谈话的气氛，你可以谈谈自己的感受。“看到所有的人都那
样子望着你，我觉得自己无法畅所欲言。我同别的人也谈，他们也
有这样的感觉。”
如果总经理采取防卫性的态度，你可以稍稍后退。如果谈话仍
然很顺利，你可以提个试探性的建议。例如，“我们如何鼓励人们讲
话?”你和他或你们一起总会有许多办法。最好是采用我们在第6章
介绍过的四步骤决策法。漂
与比你高出几个级另”的人这样谈话听上去可能有些奇怪，不过
你很可能得到意外的积极反馈。绝大多数经理喜欢听到非正式的、
建设性的意见。
对失去控制的恐惧
有些经理之所以拒绝开放的决策/讨论是因为担心失去控制。他
们往往没有意识到自己的这种恐惧心理。我总是告诉这样的经理，
他们完全可以在讨论之前划定一些界限(时间、成本等)，而且在讨
论过程中还可以随时增加。许多经理不愿意用先划定界限，然后同
那些可能受到决策影响的人公开讨论的做法。只要有一位经理尝试，
他们就会发现这种做法既富于挑战又富于成果。如果经理已经作出
了决定，可以建议她就如何实施决定征求大家的意见。
谁是赢家?
不论是什么样的决策，总会找到办法让受到影响的人来参与。
这样做成功的机会更高，因为有更多的人认可了这一决定。通过鼓
励开放的沟通，经理和企业最终也是赢家。
不批评的激励，怎么可能?
在前面的信中，我曾经谈到有一个管理团队决定停止批评。这
个现象引起了许多读者的回应:“为什么不能批评做错了的事?”“人
们应当有接受批评的能力。”“如何进行批评?”
批评他人的理由是因为事情做错了!总得有人或部门为此承担
责任，对吗?我们应当好好反思一下这个逻辑。
我曾经同一家大型化学制品工厂的副总裁安迪一起共事。有一
天早上，我们正在讨论他下属一间工厂前天夜间发生的爆炸事故，
他的上级公司老板打来了电话。他们在电话中谈了几分钟。安迪放
下电话说:“他既想知道事情的真相，又想找出负有责任的人并开除
他们。我试着向他解释，我只能做到其中的一项，不可能两样都做
到。”我们讨论了他所面临的困难处境，他在纸上写下一句话，“如
果你想要工厂安全，先让人们在会议上得到安全。”这是我见过的最
出色的公司语录之一。
安迪意识到，为了搞清爆炸事故的原因，他必须创造一个人们
愿意说出真相的环境。如果人们担心自己会丢饭碗，你将很难从员
工的嘴里知道真正的原因，这会妨碍修改工作程序以避免再次发生
类似的事故。安迪是一位擅长思考的管理者，他认识到应当从系统
的角度来看待问题。问题的根本原因隐藏于系统或情境中，而不在
问题本身。对于安迪，爆炸是一个症状，而在老板的眼中，爆炸只
是一个问题。
你可能会觉得做得不好本身就是没有理由的，但是只要找，就
总能找到原因。事实上，如果你想要改进人们的绩效，就必须设法
找到原因。人们来上班时总是想把工作做好的，他们希望为自己的
工作感到自豪，成为企业中有价值的和受赞扬的成员。没有人故意
把事情做砸。即使他们犯了粗心的错误，这种明显的粗心往往也是
有原因的，至少从他们的立场看是有原因的。注意，我说的是“从
他们的立场来看”。
作为领导者，应当时刻记住人们乐于表现良好和成为有价值的
团队成员。在探究问题时，你可以利用这一心理，找出恰当的人选、
营造安全的会议气氛，通过提问设法找出人们在当时的体验。注意，
要从他们的立场来看。
下面的一些问题在我看来适用于有关员工参与的会议。重要的
是每个人都要讲话，同时不要讨论这个人说的话。这样做的目的是
发现群体中的不同观点，而不是确定谁是“对”的。
帮助人们回忆具体事实的问题:
当时你在哪里?
当时你在做什么?
询问他们的体验:
.你看到了什么?
.你当时是怎么想的?
.当时你做了什么?
还有许多像这样的问题可以表明你对员工的关心以及希望他们
的参与。具体的问题还取决于你的目的和当时的情况。
1}.向巴菲特学习:用企业文化建起经济护城河
“经济护城河”是投资大师巴菲特发明的词汇，指的是能够抵杭
竞争对手的独特障碍。拥有经济护城河的企业可以获得长期的竞争
优势，这正是巴菲特最青睐的投资对象。
投资网站晨星(morningstar. com)描述了巴菲特经济护城河的6
个要素:
口巨大的市场份额:企业拥有规模效应，竞争对手很难追赶。
口低成本生产:在大路货产品中特别有优势。
口专利、版权或政府许可证:受保护的产品或服务。
口独特的企业文化:“这显然会给企业带来竞争优势。”
口顾客转移成本高:有助于抬高价格。
口网络效应:新兴技术的先行者，例如微软这样的企业。使用
的人越多，网络的价值越高，竞争对手越难以进入。
很少有人能够影响市场份额、专利、顾客转移成本或网络。幸
运的是，低成本生产和独特的企业文化是高度相关并且高度可管理
的。
做低成本的生产商:寻找未开发的利润
在当今这样困难的经济时期，任何申请资本的报告都会被放在
放大镜下反复检查，因此你需要到别的地方寻找增长的途径。幸运
的是，绝大多数人愿意在工作中作出更大的贡献。但是，这些人中
有许多过去曾经在这方面有过不愉快的经历，他们知道管理者不懂
得如何激励员工，也不会认可他们所作出的额外贡献。因此，他们
在工作中只是发挥潜力的一小部分，也许只有20%。在任何时候，
我们都应当努力发掘员工身上所蕴藏的80%的潜力，在像今天这样
经济困难的时期就更是如此。
创造高生产力的文化
通过改变企业文化，真正做到员工参与的企业将会取得出众的
业绩，建立起又宽又深的经济护城河。我们有一家客户通过企业文
化建设，让员工参与到公司的整个生产过程中来。员工们开始专注
于改进系统和减少浪费，成本随之下降到开始时的一半。一位来访
者问工厂经理如何做到这一成绩，他诚实地回答说，“他们不允许其
他的结果”。管理者为员工们设立了参与的文化舞台。
为了创造高生产力的文化，经理们可以做什么?
我们客户的这名经理一直在努力带领他的团队改变以往那种自
上而下的领导风格，采用新的开放的和真诚的团队合作。过去工厂
的文化是不敢发言，现在人们愿意说出心里话，愿意表现创造力，
对本职工作之外的上下层次衔接都产生了责任感。
等到人人都积极地分析和改进整个系统和生产流程的时候，工
厂很快就成为出色的低成本生产商。工厂文化的演变还带来了其他
的好处:
口离职减少
口工伤减少
口产品浪费几乎消除了
口经理和主管的人数得以减少，在岗的经理和主管的工作转变
为新的、类似于顾问的角色
口产品质量提高了
口销售额上升
口工人的报酬和医疗成本下降
口出勤改善
口由于口碑的作用，申请职位的人数从寥寥数人增加到几百人
由于工作场所压力的减轻，员工们享受到更高的生活质量
口士气高昂，人们愿意到单位上班
口供应商和客户更愿意到工厂来，和工人们共同工作找出提高
效率的途径
虽然我们不可能成为巴菲特，但只要我们能够动员起员工潜在
的80%能力，发展出高生产力的企业文化，就可以做到在很少增加
或不增加投人的基础上建立起自己的经济护城河。
案例图片
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