作为一种文化方法的360度反馈
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1327
作为一种文化方法的360度反馈
任何决策都不是在真空中作出的，人们在决策时必须考虑情境
因素。同时，人们在决策时通常不具备所有的信息，但我们可以设
法增加每个人所掌握的背景信息。
人们经常不知道事情的进展
绝大多数人希望做正确的事，尽可能考虑情境的因素。但是，
他们不可能将自己不了解的信息纳入考虑。工作场所充斥着各种信
息，上司的指示、下属的要求、客户的订单、新产品和销售计划、
部门间的协助要求，新的问题总是层出不穷。这些信息既不准确也
不细致，往往还有些混乱。更糟糕的是，向你发送信息的人还可能
出于自己的利益对信息进行了过滤。
幸运的是，在工作情境下，你可以从系统和人员那里得到持续
的反馈，因此工作上的决策不至于出现大的问题。但是，在人际关
系层面，这种反馈往往是不可靠的。你的同事也许不愿意说出他们
的真实想法，或者他们对其他人的看法，或者别人对他们或工作团
队的影响。即使一个抱有最好愿望的人，面对不完备的信息，也很
难采取适当的行动。不知道的结果就是不会做。
为了改进这一现象，有些企业采用了一种正式的程序，让人们
可以获得有关他人感受的坦率、准确和建设性的信息。信息质量的
提高帮助人们改进工作。这种方法有助于实现个人职业目标。
如何才能获得好的反馈
一个健康的反馈流程首先假定人们愿意做正确的事，但他们缺
乏支持正确决策的准确信息。这就是从文化和系统的观点来看问题。
与传统的评估不同，传统评估的假定是人们本身有缺陷，需要告诉
他如何改进自己的行为。这是不准确和不正确的观点。人不是机器，
只要更换损坏的零件就可以。
最好的反馈程序能够给团队中的每个人提供关于工作情境的更
准确的信息，这些信息来自一起工作的同事。在理想的情况下，反
馈将建立起团队对每个人的支持，改善团队的关系。在这里我介绍
一个曾经在许多企业中使用并获得成功的方法。这个练习需要花费
几个小时的时间，事先告诉人们要做的事。
正式的反馈程序
尽可能召集在工作上有关联的人，人数最好在6一12人。第一
次这样做的时候可以只召集在工作有密切关系的团队，先不邀请客
户、下属、上司、顾客或其他部门的人员，在今后的会议中再邀请
楠们寨加- ·请每个人花10分钟在各自的纸上回答对在场的其他人的看法，
包括两个问题。
.在帮助你和/或你的团队工作上，你最欣赏他的哪一点?这是
你希望他继续保持下去的方面。
，为了帮助你和/或你的团队更好地工作，你最希望他做的是什
么?可以是他现在已经在做而你希望做得更多的，也可以是
他现在没有做的。
在练习结束后，邀请一名成员站在白板架前。这名成员将接受
在场的每一个人的反馈。大家依次当面给出第一个问题的回答，这
名成员则在白板上写下听到的话，不要缩略也不要评论。然后大家
再依次给出第二个问题的回答。
当站在前面的人写下每一个人的回答之后，请他对写下的文字
进行评论，也就是来自团队对他的看法和其中所包含的意义。他们
可以要求对回答进行澄清，但不要对回答作出评论。在这一阶段其
他人不要说话。结束之后请他坐下。
团队中的每个人都要经过这个阶段，不要遗漏任何一个人。只
要在这个房间里，就要接受大家的反馈，包括在场的级别最高的经
理(协调员除外)。在会议上采用加号/三角符号评估法(第6章)，
这一讨论可能要花费一些时间，但注意不要讨论具体对某个人的评
论。
结果
人们对自己所在的情境了解得越多，他们的决策质量越高，绩
效也会更高。这种转变是快速而显著的。这样的过程同时还培养了
团队合作，部门间的关系将发生极大的变化。
你可以考虑每隔3 }6个月重复一次360度反馈。随着次数的增
加，人们会越来越习惯于提供或接受反馈，可以逐渐地将团队扩大
到下属、高层经理、顾客或其他部门的人员。
注:有人认为，360度反馈只适用于成熟的群体。我曾经听到有
人说，“会议成员可能会争论不休，陷入争执。”我个人的经验却不
是这样的。我曾经多次使用这一方法，但从未遇到敌意。当然，协
调员的经验是很重要的。
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