开会时大家沉默不语，怎么办?
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1360
开会时大家沉默不语，怎么办?
一位读者给我写了这样一封信:
我是一家大宗废品回收和循环利用公司的物流经理。我负责管
理现场员工和企业的日常运营。每周一(从未间断)我召开“问题
解决会”，同时对员工进行激励。我现在遇到的问题是，没有什么话
题可谈。工作本身并不复杂，只需要出力、常识再加上做好客户服
务。员工们都很棒，我没什么可抱怨的。我只是找不出什么话题来
和他们一起讨论。每当我问他们还需要哪些帮助或是否有什么建议，
他们总是简单地回答“一切都很好”或“没什么可抱怨的”。
我经常对他们出色的日常工作表示欣赏，这表明我并不是对他
们的工作熟视无睹。我试过放映激励的录像，但那些太复杂了。我
想要和他们讨论有趣的、激动人心的话题，能让他们振奋起来。我
希望他们能够在日常的工作看到挑战。你有什么办法吗?非常感谢
你的建议。
谢谢!
达利恩
开会时沉默不语—一个常见的问题
首先应当祝贺你做到定期举行会议，虽然人们在会议上沉默让
你感到不安。请继续坚持。
你碰到的问题，如何才能让人们在会议上开口说话，是一个常
见的问题。我曾经同循环利用企业中的多个一线员工群体在一起工
作过。我很熟悉你所描述的情景。你要有耐心，做到持之以恒。最
终一定会有些员工说出自己的看法，这就足够了，总会有人坚持保
持沉默，你应当容许他们这样做。
我经常使用的鼓励人们开口的话题有两个，它们能够像你所期
望的那样让员工“振奋”。一个话题是安全，“我们如何提高工作的
安全性?”另一个话题是改进，“怎样可以让工作做得更好?”或
“怎样可以让工作更简单、更省力?”
采用四步决策法
我通常使用四步决策法(第6章)。第一步是“描述情境、议题
或问题”。你可以在周一的例会上告诉大家下一次会议你打算讨论的
有关工作的具体主题，例如就安全、改进、问题、更简单的工作或
其他任何可能对他们有重要性的议题。告诉他们你希望他们列出一
个清单。越长越好。你甚至可以考虑奖励想出最多建议的人。
建立氛围
在接下来的一周里，尽可能同更多的员工就下一次会议和他们
的体验进行一对一的谈话。你甚至可以考虑每周安排一到两次“文
化访谈”(第5章)。想方设法鼓励员工在会前思考上次会议上预告
的问题，让他们知道你非常重视他们的体验和想法并且你希望他们
能够在会议上讲出来。不要等到开会前再临时找人谈话，尽可能在
会前多开展一对一的对话，为会议创造良好的气氛。
用好记事板
我在开会的时候总会用记事板记下人们的发言。会议中间如果
发言很多可能会发生遗漏，人们会觉得自己说的话反正没有被记住。
记录时用他们自己的语言，注意与发言人核对记录的文字是否他的
本意。
我通常的做法是在群体中逐个记录，这样他们会知道每个人都
有机会发言。每个人只能提一个想法，让所有的人都发言。这样可
以避免只有一两个人主导发言而其他人却心不在焉的情况。记录时
不要掩盖问题，每个人都要问到，所有的想法都要记录，即使是批
评性的看法(记录批评性看法的做法会吸引人们的注意，包括那些
粗俗的说法。当你这样做的时候你们就会明白你是在真正地听取和
重视他们的意见。你这样记录还可能引发笑声，同样有助于人们敢
于在会议上发言)。不论发言者如何说，我一律记录，但不作表态，
最多问一下“是这个意思吗?”“还有补充吗?”或“下一位。”
一次前进一小步
在一次会议上哪怕只是将问题列出来也是很不错的。你可以说，
“今天我们只列议题，下一次再来讨论如何改进它们。”我建议在会
议结束时来一次快速的加号/三角符号评估(第6章)。这样做可以
提高会议的效果，告诉人们你确实重视他们的建议。在下次会议时
可以将加号/三角符号评估的结果贴在墙上。向大家报告你如何保持
好的部分，又是如何根据他们的建议进行了改进。
在使用记事板的时候，可以说些开放、邀请和坦率的话。例如
“我也是头一次这样做，我的拼写不是很好。如果你们对拼写更在
行，请随时指出我的错误。没有你们的帮助，这个工作是做不好的。
对于我们所有人，这都是一项新的工作。”
职位安全的话题
你可以向员工说明，持续的改进对于企业的生存是必不可少的，
也是他们拥有这份工作的保障。竞争对手一直在努力提高，你们的
公司也必须做到。改进的目的不光是提高工作效率，还要让工作更
省心和更顺畅，让人们乐在其中。他们是最接近工作和客户的人，
只有他们才知道应当做些什么。你的工作是让他们说出他们所知道
的改进方法。
难以相处的员工
有时群体中可能会有一到两个难以相处的人，他们胁迫其他人
表现出冷漠或敌意。这样的人反对同管理层合作。他们恐惧开放，
但他们把这种恐惧掩盖起来。表露在外的行为是压迫那些愿意讲话+
和合作的员工。这些员工对于群体是有害的。
如果群体中的其他成员利用机会将他们叫到一旁或在会议中直
接对他们说不要再表现出这种消极的行为，这些阴沉的员工最终有
可能会转变想法或离职，不过这样的结果机会不大。作为领导者，
你应当致力于向员工持续地提供开放、参与和合作的机会。
依靠你的人
如果你的团队成员不愿意讲话和参与，这并不是因为他们不愿
意这样做。几乎每个人都希望成为工作团队中积极的和有价值的一
员，希望工作环境愉快，下班时感受到充实和满足。只要坚持下去，
你总能够激发出这一基本的人类愿望。人们希望有一个良好的工作
场所。只要你有耐心，他们终归会加人的。
我希望上面这些对你有所帮助。请告诉我你是否采用了这些想
法，以及情况是否有所改变。感谢您的来信。
Barry
巧.提高绩效的员工自主评估
在前面的信中我曾经提到过企业文化的黄金律，“如果人们将会
受到一项决策的影响，那么他们应当有权参与这项决策。”这里我将
讲述一个案例，我的一家客户运用这一原则设计出改变员工绩效的
评估程序。
这家企业的经理们认识到，在作出对员工产生影响的企业行动
或决策时，如果邀请他们参与，员工们将获得拥有感并有激励来执
行。绝大多数经理和主管们已经对传统的自上而下的员工评估的无
效感到恼火。他们决定设计一种新的评估程序，一个他们愿意执行
的、能够带来积极的行为改变的程序。
建立氛围
这些经理们已经可以做到自如地进行文化访谈。他们知道，只
有创建出安全和积极氛围才能让新的员工评估发挥效力。经理们决
定这次他们不要坐在自己的桌子后面“评估员工”，而是同员工们坐
在一起，在舒适的椅子里或桌旁同员工讨论他的工作体验或工作中
情境中他希望能够改变的事情。管理者们认识到，绩效是员工和情
境两方面的结果，合理的绩效评估也应当考虑两方面的因素。
传统的绩效评估通常始于一系列多少有些固定的、由管理层规
定的问题，而基于员工的评估则始于两张白纸，一张给经理，一张
给员工。经理像下面这样开始讨论:
我们现在来做年度评估，不过这次和以前的稍有不同。我们不
再使用以前的那种形式。现在我们先来谈谈你的工作，你在工作中
的感受，哪些方面觉得比较好，哪些方面不太好，你觉得对你很重
要的是什么，以及任何你愿意讨论或可能希望改变的事情。也许我
们可以从你在工作中觉得重要的事谈起，你觉得什么叫“做好工
作?”
员工们重视什么?
经过几个一般性的讨论，再加上一些指导，员工可以列出个人
化的5一10项绩效评估指标，包括:
口工作无差错
口与团队中其他人的合作
口与其他部门和客户的合作
口学习新方法
口按时完成工作
口保养设备
口工作中保证安全
口按时上下班
口解决问题或及时报告问题
情境因素
接下来讨论哪些“情境”因素影响到他的工作。这可能包括经
理的行动、决定或态度，整个公司系统的影响，或其他经理、部门、
客户或供应商的行动。
现在我们手上有了两份清单，一份是“员工”，另一份是“情
境”。经理可以要求员工对每一份清单上的项目按其重要性进行排
列。然后经理说，“现在我们来看看你的个人清单。我想听你说说你
觉得在每一项上自己做得如何。我们可以在每一项下划一条横线。
横线的一头是‘可接受’，另一头是‘需要改进’。请你在横线上标
出你认为自己现在所处的位置。我们就从你列出的第一项‘工作无
差错’开始。”
管理层反馈
经理们吃惊地发现员工对自己的绩效十分苛刻。他们大多将自
己的标记划在比管理者认为的更靠近“需要改进”一侧而不是“可
接受”的一侧。经理者们会说，“好吧，我认为你的表现其实比你说
的好一些，我记得你曾经……(经理可以提起近来员工的某一项具
体的、积极的行动)……因此我觉得应当将标记放在这里。我们可
以划圈将我们两个人的标记包括在里面，这表示我们都同意你处在
这个位置。”然后重复这个过程。
图例:
需要改进可接受
一一一一一一一一一X一一一一一一一一一X一一一一一一一一一一
行动方案
经理说，“让我们再仔细地看看这份清单。其中有没有你在未来
几个月中想要改进的，不管是靠你自己还是我们一起做。”只要一两
项就足够了。员工可能已经有了如何做的想法，如果没有，经理可
以建议一周后再谈，让员工有时间来考虑。
接下来员工再对“情境”或“外部因素”的重要性进行排列。
经理再重复以前的问题，“未来几个月中有没有你想到改进的，不论
是你自己还是和你同样受到影响的其他团队成员，或者和我一起来
做的?”
跟进是最重要的
在会谈时或下一次会谈时，员工应当提交他的改进计划，经理
和员工一起书面写下他们的承诺。这可能需要经理做一些协调的工
作。然后他们可以约定下一次谈话的时间，比如i个月之后，再来
讨论计划的执行情况和需要做的改进。每次谈话后都要约定下一次
谈话的时间。定期举行这种会谈，直到计划得到完成。
在谈话中，经理要注意不要自己动手挑选改进项目，他们只要
做好准备同员工一起工作。员工可以改变计划，但不能放弃。经理
们的工作只是为员工的决策和行为提供支持结构。
一些重要的项目可能被遗漏
在这种会谈中经常会发生的问题是，员工没有提到经理心目中
的重要项目。例如，在上面的例子中员工没有提到财务绩效(对于
绝大多数经理而言很重要)。遗漏的项目告诉经理他同员工之间在哪
些地方的沟通需要改善。如果下一次员工将这个项目列人评估，经
理就会知道自己在这方面成功了。
在我的客户公司里，新的评估方法立刻取得了成功。经理们不
再找理由推迟让他们烦恼的评估。他们认为这是又一种同员工接触、
强化建设性企业文化的方法。员工们对新方法表示了喜爱。企业的
状况很快发生了变化。
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