企业文化变革的必要结构
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：2211
企业文化变革的必要结构
最近我在西雅图为来自几家大型企业的so位经理上了一堂为期
一天的培训课程。培训的主题是“推动文化变革，找员工谈一次
话”。我在培训时向学员们介绍了我的客户们用来迅速培养建设性工
作文化的结构和程序。我认为这些结构同他们所在的企业用于管理
日常活动的结构是一样的。我要求他们思考参与过的类似结构，例
如管理运作问题的程序，包括计划、协调、调度和日常决策。
超过一半的经理说他们的公司并没有这样一个管理日常工作的
结构。我听了既惊奇又沮丧。如果他们连管理运作的满意结构都还
没有，如何能够指望他们以此为基础建立更有效和更满意的工作文
化?
我的客户绝大多数是大型的、相对成熟的企业，它们已经发展
起日常管理所需要的足够的结构和程序。在此基础上，它们开始将
注意力转向企业文化。一位《财富》100强”企业的CEO骄傲地
对我说，“我们的灯很亮，所以我们能够发现黑暗的地方，这就是我
们为什么请你来的原因。”
运作结构和程序
正确的结构和程序为人们提供做好工作的信息。正确的结构能
够让每个人知道关于问题、计划、客户和市场的最新信息。它召集
正确的人员，对工作计划和任务分配达成一致。这样的结构对于正
确管理运作和人性两个部分都是必不可少的。
不存在适用一切的结构
有些企业的运作沟通和决策结构相当简单。在只有雇员的小企
业，老板每天都可以同他们接触，每周一次业务会议就足够了。相
反，在大型企业中，例如连续流程生产化工厂或芯片生产企业，其
结构就必须是非常正式的和彻底的以避免可能发生的问题，保证业
务的顺利进行。
什么是运作结构
有多少种企业就会有多少种运作结构。我们可以拿美国桑特维
尔的顶点化工厂的运作管理结构做例子，这是顶点公司的8家全国
工厂之一。这家工厂分为三班运行(开始的时间分别为7点、巧点
和23点)，周末不休息。尽管生产本身并不复杂，但要做好也并不
容易。在顶点公司的这家工厂里，所有的员工都依靠固定的会议结
构来解决问题，庆祝成功。桑特维尔工厂的权力结构由三个部门构
成:生产、维修和工程。命令链上包括工厂经理、部门经理、主管、
工头和员工(支持部门如人力资源、IT和财务通常不是日常运作会
议结构的一部分。)
每天的“经理晨会”
桑特维尔工厂有400名员工，每天早上工厂有两个晨会，分别
为30分钟。第一个会议在7点开始，成员包括:
口三个运作部门的经理:生产、维修和工程
口工厂各个小组以及前一班和下一班的生产、维修和工程部门
的主管
晨会的议题是快速地交换信息，当场作出决定。散会后人人都
了解情况并且知道要做什么。
每天的小组会议
经理晨会后，每位主管会在自己的小组中开一个20 } 30分钟的
短会，成员包括:
口来自生产、维修和工程部门的负责该小组的日间主管
口来自生产和维修部门的负责该小组的工头
口一些负责生产和维修的小组员工尹
这种会议的议程是不变的。主管报告经理会上的内容，然后直
接谈本小组的问题。在场的每个人交换信息，决定当天的计划，然
后回到各自的工作中。在另外两个班交接的时候也会有类似的程序，
只不过参加的人员较少。
上述每个会议都要花差不多30分钟的时间，但这有助于管理层
了解有哪些需要解决的问题并保证这些问题得到了解决。在这里所
花的时间是值得的。
每周例会
1.除了每天的例会，顶点化工厂的管理层还会在每周一上午
10 ; 00和周四上午11;00分别召开生产和维修部门的联席会议。参加
人员包括这两个部门的经理、主管和职员，这些会议用于解决比基
本的日常运作更广泛的议题。
2.工厂经理同所有的部门经理每周举行一次会议。在这次会议
上，除了生产、维修和工程部门之外，人力资源、财务、IT和销售
与营销部门的经理也会参加。会议时间为60分钟，经理们讨论本部
门的问题和影响整个工厂的问题，工厂经理向与会人员报告整个企
业的情况，包括可能影响本工厂的信息和需要工厂提供的信息。会
议中一半的时间是用来讨论一般性问题的，这是工厂里最重要的整
体性会议。
运作管理结构必须是可靠的
企业中的每个人都要依靠这种确定性的运作管理结构。他们知
道如果日常运作出了问题，可以在这里得到解决。如果出现了新的
机会，也要通过这一结构才能得到理解和把握。在这些会议上，部
门之间得到沟通(或不沟通)，问题得到解决(或未解决)，企业文
化得到最直接的强化和塑造(也许好也许不好)。
文化变革会议的并列组织结构
文化变革并列组织是对上面描述过的组织结构和过程的一个简
化。运作会议的目的是通过提高生产效率和问题解决来改进工厂绩
效，并列文化变革结构的目的是通过沟通、关系、价值观和态度来
改进工厂的绩效。
1.在桑特维尔工厂，经理文化会议的成员包括了企业所有的上
层管理结构，他们每月开一次90分钟的会，讨论企业文化中的人性
方面，判断企业文化当前的状况和应当做些什么。
2.每个经理同他的主管或部门职员每月开一次类似的60分钟的
会议。
3.每个生产和维修部门的主管每月再同员工开一次30 } 60分钟
的会议。这些一线的会议可以孕育出非常具体的志愿问题解决任务
团队。这些团队每周举行会议，直到问题得到解决。任务团队经常
会包括来自其他部门、总部和外部供应商的人员。
正确的程序才能保证成功
在顶点公司，结构化的运作和文化会议邀请每个人来参加。这
家公司已经建立起了信任，人们愿意将问题摆在桌面上，在解决问
题时运用他们的创造性而不论是不是他们自己的工作。有些人参加
不止一个层次的会议，这样在命令链上的不同层次间就可以做到及
时的上下沟通。这种结构和流程保证了信息不会流失，人人都知道
目前的情况，问题往往在恶化之前就得到解决。顶点公司桑顿维尔
工厂的顺利运行得益于这种结构，它在公司中获得的奖项大大高于
其他工厂，申请工厂工作的人也很多，还经常受公司总部委托开展
特殊的项目。
运作会议可以和文化会议合并在一起吗?
经理们有时会问我能不能将文化变革会议和运作会议合并在一
起。我的建议是，至少在初期不要这样做。绝大多数经理和员工对
讨论关系、感受和态度感到不自然。而他们在讨论运作问题时则轻
松得多，因此话题会偏向运作，回避人性方面的问题。经过一段时
间并列会议之后，当人们对讨论人性问题感到自然并且认识到文化
会议有助于提高绩效后，这些文化会议将自然地同运作程序合并在
一起。至少要开过6一8次文化会议之后才能实现这样的融合，也就
是说要6 ~8个月的时间。
你的员工会说“我热爱这份工作”吗?
美国权威的企业调查组织Conference Board的一项研究发现，员
工快乐呈现显著的下降。本文试图说明，建立基于价值观的企业文
化既能够让员工快乐，又能够带来企业的成功。
Conference Board的研究指出，只有一半的美国人对他们的工作
感到满意，而在1995年时，这个数字还是60%。只有14%的员工对
工作感到“非常满意”。大约1/4的人说他们工作只是为了赚钱。
这份研究还指出，这样的结果与你赚钱的多少关系不大。年收
人在5万美元以上的人快乐水平只比年收人不超过15000美元的人
略高。年龄的影响同样也不很大。只有一半的美国员工信任他们公
司的领导或有信心。员工满意程度最高的是在他们的上班途中以及
他们和同事的关系。
为什么员工们如此沮丧
如何解释这一现象?也许是快速的技术变革、提高生产力的压
力、员工期望的改变、公司丑闻、外包、退休金和医疗服务的减少
甚至取消。不过这些因素几乎都不是普通的经理或主管能够影响的。
我们需要考虑如何在自己能力的范围内增加员工的快乐并推动公司
的成功。
填补高层要求和员工价值观之间的鸿沟
在高层管理者和员工之间存在断裂的现象。高层管理者的要求
是成果、扩张、竞争、利润和灵活性。还有一些高管受到嫉妒(别
人比他们挣得多)和贪婪的驱使。问题在于，高层管理者们经常将
自己的要求也用于员工，结果当然会觉得员工在这方面表现不好。
“他们缺乏紧迫感。”听上去耳熟吗?高管追求扩张的动机往往同员
工的价值观相冲突，例如照顾家庭、友谊、生活平静、爱以及对工
作意义和满意的要求。对于高管所追求的那些目标，我们的文化提
供了许多的机会。而那些注重价值观的人却发现在商业世界中很难
找到自己的位置。我们完全可以作些改变，让所有的人都能够得到
满足。
理解企业中不快乐员工的真正成本
Conference Board在报告中问道，“员工们的不快乐应当给公司
敲响了警钟。想想看，如果告诉你公司一半的设备不能正常你会怎
么办?”尽管员工不快乐的成本无法定量计算，但我们都知道它是很
高的。
如果给我们一盒12个鸡蛋，但回家时却只剩下2个，我们都会
觉得不高兴。可是企业却每天都在这样做。它们聘用一个人，却只
让他发挥出10%一20%的潜力。公司反而将这种现象当成了常态:
离职率高、士气低落、徘徊不前的生产力、旷工、职场冲突、沟通
不良、客户满意度低、福利成本上升。
让报酬得到回报
一般来说，企业会为一项具体的工作而聘用新员工。例如，你
聘用电焊工来做焊接工作。管理者通常不会考虑电焊工或司机还拥
有其他的能力、需要和愿望，如果企业满足他们，他们将对企业的
成功作出重大的贡献。
然而，这却是人类的天性。让人们成为他们想成为的人、体验
高效率和创造性，对他们和他们的成就表示认可，他们就会觉得快
乐。一项又一项的研究表明，为了满意的工作，人们宁肯少赚钱。
企业招聘人员对此十分理解。如果员工不快乐程度较高，招聘人员
只要强调他们能够提供满足员工真正需要的工作、基于真正价值的
工作，他们将很有可能赢得最理想的候选人(遗憾的是，招聘人员
所说的和工作中实际上能够提供的往往是有距离的)。
不快乐、激励和生产力
在前面的信中我提到过，我曾经帮助一些经理创造出更吸引人
和更满意的工作环境，亲眼见证生产力倍增的景象。你们有理由期
待在自己的企业中也会出现同样的变化。绝大多数参与文化变革的
经理们已经获得了亲身的体验:人们愿意在工作上投人更多的精力，
工快乐呈现显著的下降。本文试图说明，建立基于价值观的企业负
化既能够让员工快乐，又能够带来企业的成功。
Conference Board的研究指出，只有一半的美国人对他们的工作
感到满意，而在1995年时，这个数字还是60%。只有14%的员工刚
工作感到“非常满意”。大约1/4的人说他们工作只是为了赚钱。
这份研究还指出，这样的结果与你赚钱的多少关系不大。年的
人在5万美元以上的人快乐水平只比年收人不超过15000美元的人
略高。年龄的影响同样也不很大。只有一半的美国员工信任他们公
司的领导或有信心。员工满意程度最高的是在他们的上班途中以及
他们和同事的关系。
为什么员工们如此沮丧
如何解释这一现象?也许是快速的技术变革、提高生产力的压
力、员工期望的改变、公司丑闻、外包、退休金和医疗服务的减少
甚至取消。不过这些因素几乎都不是普通的经理或主管能够影响的。
我们需要考虑如何在自己能力的范围内增加员工的快乐并推动公司
的成功。
填补高层要求和员工价值观之间的鸿沟
在高层管理者和员工之间存在断裂的现象。高层管理者的要求
是成果、扩张、竞争、利润和灵活性。还有一些高管受到嫉妒(别
人比他们挣得多)和贪婪的驱使。问题在于，高层管理者们经常将
自己的要求也用于员工，结果当然会觉得员工在这方面表现不好。
“他们缺乏紧迫感。”听上去耳熟吗?高管追求扩张的动机往往同员
工的价值观相冲突，例如照顾家庭、友谊、生活平静、爱以及对工
作意义和满意的要求。对于高管所追求的那些目标，我们的文化提
供了许多的机会。而那些注重价值观的人却发现在商业世界中很难
找到自己的位置。我们完全可以作些改变，让所有的人都能够得到
满足。
理解企业中不快乐员工的真正成本
Conference Board在报告中问道，“员工们的不快乐应当给公司
敲响了警钟。想想看，如果告诉你公司一半的设备不能正常你会怎
么办?”尽管员工不快乐的成本无法定量计算，但我们都知道它是很
高的。
如果给我们一盒12个鸡蛋，但回家时却只剩下2个，我们都会
觉得不高兴。可是企业却每天都在这样做。它们聘用一个人，却只
让他发挥出10%一20%的潜力。公司反而将这种现象当成了常态:
离职率高、士气低落、徘徊不前的生产力、旷工、职场冲突、沟通
不良、客户满意度低、福利成本上升。
让报酬得到回报
一般来说，企业会为一项具体的工作而聘用新员工。例如，你
聘用电焊工来做焊接工作。管理者通常不会考虑电焊工或司机还拥
有其他的能力、需要和愿望，如果企业满足他们，他们将对企业的
成功作出重大的贡献。
然而，这却是人类的天性。让人们成为他们想成为的人、体验
高效率和创造性，对他们和他们的成就表示认可，他们就会觉得快
乐。一项又一项的研究表明，为了满意的工作，人们宁肯少赚钱。
企业招聘人员对此十分理解。如果员工不快乐程度较高，招聘人员
只要强调他们能够提供满足员工真正需要的工作、基于真正价值的
工作，他们将很有可能赢得最理想的候选人(遗憾的是，招聘人员
所说的和工作中实际上能够提供的往往是有距离的)。
不快乐、激励和生产力
在前面的信中我提到过，我曾经帮助一些经理创造出更吸引人
和更满意的工作环境，亲眼见证生产力倍增的景象。你们有理由期
待在自己的企业中也会出现同样的变化。绝大多数参与文化变革的
经理们已经获得了亲身的体验:人们愿意在工作上投人更多的精力，
唯一的限制就是企业文化。人们能够对企业成功作出贡献的潜力几
乎是无限的。
让员工们作出贡献
如果经理们希望员工快乐、企业成功，他们可以求助于手中最
大的资源—员工。他们所要做的只是提供一个氛围，让人们有机
会做自己想做的人。这就是为什么今天在商业文献中有这么多关于
价值观的讨论。有时，你很难让一个野心勃勃的高管理解，基于价
值观的文化令员工满意、带来高利润并且能够轻松做到。事实是，绝
大多数员工希望这样做，他们会竭尽全力帮助经理们实现这样的文化。
企业应当强化哪些价值观?问你的员工。(见信札5)
并购与中层经理
一位正在写作并购方面题材的记者问道，“当公司被收购时，中
层经理应当做什么?”绝大多数人的回答是，员工应当努力表现自己
并主动提供帮助。表现自己可以让新的经理注意，更重要的是主动
提供帮助，因为新的经理可能不知道如何着手开展工作。
管理复杂企业的过程充满着不确定性。很少有经理知道如何封
断和解释企业文化趋势背后的原因。在并购过程中，领导的问题变
得更加严重，因为经理们对新收购来的企业的文化几乎完全不了解。
他们需要帮助，这种帮助应当来自最有知识的群体，也就是被收购
企业的经理们。
1999年，我为加州的一家零售连锁店“财富”(化名)的仓储
分销公司提供文化咨询，这家公司被“联盟”(化名)公司收购。
我预见到他们消极等待的后果，因此催促“财富”的经理们在“联
盟”团队实际介人之前负起管理并购过程的责任。他们很担心，“我
们能做什么?我们有权力做什么事情吗?万一我们做了而他们来了
之后又要改呢?我们应当问谁?”
被收购企业的经理控制收购过程
这是一个富于智慧的领导团队，过去3年时间里他们已经在本
部门的各个层次上建立起开放的沟通和关系。因此他们同意定期开
会讨论收购、收购的可能后果以及他们可以做些什么。
从早期的纠缠于细节的讨论，到慢慢形成一种共识，他们认识
到自己对合并过程最大的贡献是可以充当两家公司之间的协调员。
他们计划了一系列的会议，邀请两家企业的领导人参加会议、识别
问题和制定决策。他们还决定保持和以前同样开放、参与的工作文
化，而不要再回到文化变革前那种防卫和保护的工作文化。
如果买家的管理风格是独裁
人们都知道“联盟”公司实行集权化的领导风格，权力集中在
总部。中层经理们习惯于接受指令和发出指令。他们不采用，或者
不了解，参与式的决策方法。
“联盟”的管理团队接受了“财富”管理层的邀请。但是，在
初期的会议上，我可以从“联盟”公司经理们的访谈和表情上看出
他们对会议感到不自在。这是可以理解的，因为他们本来期望会看
到和他们一样的人:行为表现出防卫性的管理者、控制信息、竞争
职位、对上级高度服从。相反，他们看到的是一个放松、友好、开
放、坦率和不盲目服从的管理团队。
我对此有些担心，因为我知道，在命令主义者眼中，开放的行
为经常被看做是软弱的表现。这会激.t他们绞杀这种行为。事实上，
有些来自“联盟”公司的年轻经理被他们所认为的“财富”公司经
理们的弱点所激怒，已经产生了敌意和攻击性。但“财富”公司的
经理们在文化上更加成熟，他们并没有作出反击。尽管他们也注意
到敌意的状况，却能够控制自己的愤怒，保持开放对话的姿态。
经过几次这样的会议，他们终于争取到绝大多数“联盟”公司
的经理在会议上采取同样的态度。我感到“联盟”公司的副总裁已
经认识到“财富”公司的经理们在文化上更加成熟，赞同他们所发
起的精致的程序以及它给合并带来的利益。但他也面临着另一个问
题。在他的上头还有“联盟”公司的高层团队，他们不会容忍规则
的改变。他正确地认识到这种对话式联席会议的潜在危险，因为它
的发展方向同老板们的要求是冲突的。
这样的联席计划会议持续了好几个月，中间经过许多困难的时
刻。当尘埃落定之后，那位“联盟”公司的副总裁说，在他负责指
导的所有部门合并中，加州这家公司的合并过程是最平稳最成功的。
领导对权力和控制的管理是差别的源泉
合并、收购、重组、缩减和海外外包，这些变动对所有的经理
和员工都是一样的。它们可能导致一种难以承受的不确定性。但是，
只要员工知道他们的声音会得到倾听，在决策中会考虑他们的体验
和担心，他们就会保持关心、接受结果，并有激励让企业的决策得
到实现。
收购公司的文化不同(公开和参与还是命令式的)，被收购企业
的经理和员工的体验会很不相同。在我看来，“联盟/财富”加州公
司合并证明了正确的程序如何带来最好的结果。
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