如何看待问题员工
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2012-12-22 点击：1351
如何看待问题员工
我的朋友尼克是一家专业服务公司的合伙人。他最近很烦恼。
“我们公司有一位已经工作了巧年的老员工，开始的时候他的沟通
做得非常好，我们提升他担任办公室经理。但最近几年他开始变得
喜欢控制信息。现在大家已经觉得他成了障碍。我对这个状态感到
不舒服，我还没有同他谈。”
怎么办?
我同尼克谈到以下几个原则:
口人们的行为在很大程度上取决于他们所处的情境。绝大多数
人在某一情境之下总是根据自己的理解作出最合理的反应。
如果你想理解人们行为的原因，就应当仔细研究他们所处的
情境，也许还要直接问他们。
如果尼克理解了他的办公室经理行为的适当性(从那个
经理的角度)，解决问题就不困难了。
口员工没有问题，是尼克自己有问题，他看不惯员工的行为。
除非尼克想办法让这个问题成为员工自己的问题，否则他将
一直烦恼下去。
口员工希望参与影响他们的决策。在这个案例中，员工至少有
三个理由应当参与到解决问题的过程中来:(1)这样他会将
问题接过去;(2)当他接过问题之后，他就有激励去解决问
题;(3)他很可能已经知道应当如何纠正(他没有做是因为
他不认为这是问题。)
口最后，所有的企业情境，包括“问题”，都是发展工作文化的
机会，可以用来改进关系、沟通、参与和团队工作。尼克可
以考虑利用这个“问题”来推动积极的文化变革。
行为改变是如何发生的?
办公室经理的变化并不是在真空里发生的。尼克应当考虑是否
有什么外部因素影响了员工:离婚、家庭成员不和或其他任何可能
导致压力和沮丧的事情。如果员工家庭方面没有问题，再看看办公
室有什么问题。
从领导做起
我建议尼克想想，他和其他合伙人的行为是否可能在无意中导
致了经理的新行为。像企业这样的系统是高度一致的。如果你在某
一部分发现了问题，很可能在其他部分也会找到这样的问题。如果
你在公司的低层发现问题，可以肯定在最高层也存在着同样的问题，
尽管他们也许没有意识到。
我建议尼克同合伙人开会，讨论以下事宜:
口我们的行为会传递给员工怎样的含义?“是不是我们的行为表
示控制信息没有关系?”
口作为一个团队，我们在日常工作中应当怎样做才能清楚地表
明我们不赞同控制信息的行为?
讨论这样的问题对任何一个团队都是困难的和不舒服的。有些
领导团队在这种情况下会邀请第三方担任会议的协调人。
不要一味地相信分析
深挖原因、分析人类行为背后的诸多复杂原因可能是自寻烦愉。
管理者对待员工问题的态度有时就像是处理一台出了问题的机器。
然而人不是机器。与穷究深挖相比，专注考虑在问题发生后做些什
么和如何做可能更有建设性和更少痛苦。
初步的行动
我建议尼克安排一次小型的会议，出席的人包括他、办公室经
理、对问题表示过关心的员工，再加上一两个合伙人，后者的出席
是为了表明问题的重要性。
在会议上，简单要说明公司对改进沟通的要求。也许可以提一
提公司里面成功沟通和问题沟通的例子，谈谈合伙人们正在做些什
么来改进他们自己的沟通。
注意，在会议上不要指责任何人，不要追究个人的责任。相反，
应当让员工们知道，管理者认为这是一个系统的问题而不是个人问
题。追究个人责任会让人觉得，“哦，这是你的问题，与我无关。”
在第一次会议上不要急于采取行动，多让大家讨论。也就是说，
停留在四步决策程序(第6章)中的第一步。在接下来的两个星期
里询问团队成员他们对公司内部沟通的感受，以及他们自己打算怎
样做或建议合伙人怎样做来加以改善。
两周后再安排一次会议，进一步讨论和理解公司的情境，听取
人们改进的意见，确定由谁来作出改进。
持续关注
像改进沟通和关系这样广泛的文化或系统问题是管理者最困难
的工作。解决这些深层次的问题需要领导团队持续的关注。这意味
着必须进行经常性的、可见的和开放的会议，每次取得一点进步。
如果领导团队没有表现出自己对解决问题的承诺，员工就会把问题
的存在视为理所当然。
与此相似，如果只是把文化问题交给低层次的员工去解决，结
果将不会有任何变化。换言之，高层领导必须亲力亲为，承担起文
化变革的责任，不论这种变革的结果是成功或是失败。
条条大路通罗马
只要高层清楚，并且让其他人知道自己很清楚需要注意的问题
是什么，可以采用的具体方法是多种多样的。我在前面已经提到了
两个。文化问题总是相互关联的，在其他相关的领域中发起变革也
是同样有效的。如果管理者无法决定从哪里开始，可以向员工征求
意见。文化变革是一个进化的过程，下一步总是取决于前一步的成
果。当你选择了目标(你期望的质量或你计划改变的对象)之后，
如果在接下来的每一步仍然能够保持开放和灵活，事实上从哪里开
始或采取什么方法并不重要，你最终总是会成功的。
失控的员工参与项目
同其他任何文化变革项目一样，员工参与项目也应当从小处做
起，根据现在的准备情况和员工们的热情进行计划，并且始终要保
持密切的控制。否则，员工参与项目可能会变成无法控制的力量。
几周前，我同一家大型的国际化制造商的4名经理共进晚餐。
我们讨论了如何帮助他们改进员工的关系。他们的工厂分布在100
多个不同的地方，他们曾经采用过许多不同的方法，取得的结果也
各不相同。这些项目的体会是类似的:
口经理们听取员工的意见，对所有意见给予同样的重视，例如
“建造多层停车场”和生产线问题的解决方案得到同样的对
待。
口团队太多，因此意见太多。经理们精疲力竭，无法一一落实
建议。员工们因此变得更加不抱希望和士气低落。
口主管们接受的培训不足，未能对员工的实际问题作出反应，
也没有鼓励开放、问题解决式的讨论。
口在一家工厂，一位咨询顾问工作了两年，结果却乏善可陈。
口经理们面临着降低成本的巨大压力。许多经理认为员工参与
项目耗费了原本可以用于生产的时间。
小是美好的
2005年9月期的《科学美国人》中有一篇文章提到一种简单的
人力踩踏水泵，小型农场可以用它来帮助灌溉。这个泵的原理是用
当地的材料做成一对踏板，人站在上面进行踏步。孟加拉有50万农
民购买了这种泵，第一个泵的价格只要25美元，包括打井的费用，
他们现在的产量是过去的4倍。另一个简单的灌溉设施是用一个短
的木架支撑装10加仑(38升)水的塑料容器，给廉价的重力滴灌
管道加水。在津巴布韦，数千位农民使用这种设施取得了极大的
成功。
与这些简单的方案相反，传统的大坝和水渠对单个农民的成本
要高出100一200倍。成本略低一些的是柴油井泵。地方官员很喜欢
这种设备，但它的价格是踩踏水泵的10倍，而且还要政府提供柴油
补贴。一旦政府停止柴油补贴，农民就会放弃柴油水泵。不幸的是，
西方政府和慈善机构看不上像踩踏水泵和塑料水桶这类简单的、本
地化的方案。他们更喜欢大型的、中央化的系统，像埃及的阿斯旺
水坝。这些巨型的项目可以令人印象深刻(也造就了许多富人)。
企业同样如此
企业高管往往受到大型咨询公司的蛊惑，对小的解决方案不感
兴趣。如果战略、财务和资本项目可以采取大计划、高预算的形式，
为什么人性或文化项目不可以呢?
事实恰恰相反。小型的、自发的项目更适合致力于改进工作文
化的经理们。例如，经理安排时间每周同一名员工安静地坐半个小
时，了解他们的担心和希望，听上去也许并不令人振奋，但这样做
可以显著地影响工作文化和企业的成功。
哪些行动可以保持活力
许多自上而下的企业项目在上级对它失去兴趣之后无疾而终。
而小型的、能够同人们的希望和问题直接联系起来的项目却拥有自
己的生命力，即使公司不再关注，仍然可以持续下去，就像上面读
过的踩踏水泵和塑料容器。
巧年以前，我在北卡罗莱那的一家拥有400名工人的工厂中同
经理和员工一起开始了每周一次的“文化访谈”项目。人们喜欢这
种形式，关系和沟通的改进令企业的绩效产生了巨大的改变。我已
经有12年没有到这家工厂了，高层管理人员也换了许多轮，但访谈
的形式一直坚持下来了。
如何控制员工参与计划?
大型企业就像是巨型油轮，开动起来之后转向会很难。我在餐
桌上建议那4位经理采取一种新的方法来实施员工关系改善项目
(详情不便透露)。我知道任何试图改变企业中众多问题的努力都有
可能耗费精力和时间，而且未必能够成功。如果你的企业也有上面
所提到的问题，你可以考虑下面这些方法:
口只向员工征求能够即刻改进工作流程的建议，也就是那些他
们已经做好实施准备的建议。然后向他们提供支持，帮助他
们克服行动的障碍。
口一开始将员工团队的数目限制在2 }3个，由真正对这项业务
有兴趣和有准备的主管负毒。只当每个人都对团队工作感到
自然之后，才考虑增加新的团队。这个过程可能长达几个月。
口在发起企业文化变革项目之前，请经理和主管们在一起列出
他们最希望在工作场所看到的文化品质。在确认了清单之后，
问他们哪些项目或他们手中已经有的计划能够有助于实现这
些希望。与他们讨论怎样才能让员工参与到计划和行动中来。
一周后再将他们召集起来讨论项目和员工参与的情况，讨论
相互间可以如何帮助，特别是在管理员工的会议上。一个月
后，重复这一过程。
如果管理顾问没有立刻同经理和员工们一起开始行动，这样的
顾问很可能对文化变革或员工参与缺乏经验。如果你发现他们用分
析、研究和报告来替代参与和行动，请他们走路!
高生产力和高效率的企业善于学习如何吸引员工参与改进。新
点子可以有很多，但人们真正用心的、全力推动的想法是从有吸引
力的工作场所中自然地产生出来的。企业生产力和员工参与从来不
是对立的，而是互补的。
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