企业文化案例分析-戴尔电脑:文化制胜
编辑：企业文化与文化墙可视化制作专业平台│挂图大师 发布时间：2013-01-23 点击：3178
戴尔电脑:文化制胜
尽管戴尔公司如今已成为成功与奇迹的代名词，但戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔却仍旧像大学时陷入困境的毛头小伙一样，以一股紧迫感和坚定的决心经营着戴尔公司。他说:“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”是的，他的确是这样要求自己，也将这种精神贯彻在戴尔公司的每个角落。
之所以戴尔公司能获得今天的成就，重要的是在公司内还有一种“制胜”文化(winning culture )。
业绩为王
在员工没有取得实际进步的时候，戴尔的领导层很少对员工进行不必要的夸奖。戴尔注重的是让员工清楚地了解真实的情况，帮助员工纠正错误，带领员工不断上升到新的阶段。
目前，戴尔第一次在电话里解决问题的比率是84%，第一次上门服务能解决问题的占95%。
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IT行业的激烈竟争给每位员工都带来了一定的压力，戴尔更是一家非常注重业绩的公司。在对员工提出高标准要求的同时，戴尔也会让员工看到所取得的成绩，然后根据员工的业绩表现，而不是工作年限，时员工进行奖励和提升。在“志在必胜”的企业文化下，戴尔为员工制定了多项衡量工作水准的指标。例如，戴尔将“在第一时间解决问题”作为衡量技术支持人员工作的重要指标，“其结果直接影响到员工甚至其他高级经理的收入”。
戴尔拥有公平的衡量标准，业绩优秀的员工可以得到多种方式的认可。在每年年初，戴尔会让每位员工都做一个自身的发展计划，在这一年中经理会帮助该员工去完成，到了年底公司会把这个计划的完成状况作为员工业绩考核的指标之一。
超越对手
鉴于电脑组装时间和成本的明显节省，如今戴尔采用库存时间不超过6天的做法，并赋予了“与生产同步的物资管理”新的意义。通过在网上供应产品，戴尔帮助顾客节省了相当多的时间和费用。今天，戴尔通过因特网取得了3000万美元的平均日梢售额，戴尔之所以能获得比单纯电话直梢或人员直梢更高的盈利率正是以这些梢售额为基础的，因为网络直悄降低了经营的成本。如果他们从网上订购的话，戴尔的顾客也会节省资金。由于双方都从网上梢售获益，所以戴尔网络直梢促进了戴尔的超增长，而且今天在美国，网络直梢已经占了戴尔总梢售额的一半。
超增长受企业内部发展速度和紧迫性的推动:企业必须在竞争对手之前采取行动，并迅速利用机会。每个新机会首先都是受许多未知因素影响的。因此，经理们对待错误应当深思熟虑，并能迅速从中吸取教训。
这些年来，曾经在库存管理、资产管理和产品开发方面犯过不少错误的戴尔公司，之所以能在某些领域从最末一位跃居到行业前列，得益于它能快速而彻底地浦除了这些错误。
早在20世纪90年代初期，戴尔曾经将一种笔记本电脑投放市场，后来却发现这种产品既不符合顾客要求也不符合戴尔的标准，他们又把它收回，这使公司的声誉受到损害。但一年后，当戴尔投放市场的一种笔记本电脑成为畅梢品时，新闻媒体对戴尔做了大量积极的报道。
务实与速度
培养一种务实、积极的企业文化，远比仅仅为员工提供高额的工资更能吸引那些有志于干一番事业的人才。
戴尔公司在创建的初期，办公的空间很小，由于资金短缺，有时必须两人共用一个小小的办公区;生产线的工作经常过量，许多时候工程师还得进厂帮忙;电话系统忙不过来时，所有人都来帮忙。尽管条件辛苦，但是戴尔每实现一个目标都使得迈克尔·戴尔和他最初的管理队伍更加热情十足，上级领导与员工同甘共苦、不畏艰难的精神，勤奋、务实的工作态度，让员工们坚持了下来。也就是从那个时候开始，公司的务实精神建立了起来。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常常问:“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种做法也提供了学习的机会。
戴尔公司是以一种非常务实的方式解决问题，每一次公司遇到问题的时候，他们都会去寻找什么是最有效地解决这个问题的方法。这个方法不仅使公司更容易管理，还通过员工的团队合作促成了公司的成功并且创造了一种以团队为基础的企业文化，这种文化为戴尔公司后来的杰出业绩作出了很大的贡献。
比方说，戴尔规定梢售人员必须装好自己的电脑。即使他们不喜欢这么做，但这个过程不仅可以让他们真正感受到，没受过电脑教育的客户在装设系统时会遭遇到什么问题，梢售人员也会对于自己所梢售的产品有更切身的认识，从而可以帮助客户在获得相关信息的情况下，决定要购买哪些产品，也可以协助客户解决设备问题。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的稍售人员，其他的梢售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。这一切都源自“消除中间人”的基本设想。
戴尔公司经常加匕战自己，要求不断成长，以提供给客户更好的服务。定下目标一定会达到;达到后，他们会庆祝一番，然后继续进攻下个目标。戴尔公司很努力地让所有员工都觉得，这个公司不是打发时间、领薪水的地方，而是个有趣且有探险味道的场所。
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，就更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断激发出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
同时戴尔公司的文化也充分展示了“速度”这一竟争优势，“事无巨细的参与”可能会产生一定的系统冲突，但可以让上层领导在了解状况的情况下，快速作出决策，整个公司都不允许浪费一点一滴的时间。当有问题产生的时候，戴尔往往依靠其手边拥有的全部信息，立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定却比别人晚了两年要好多了。
戴尔公司绝不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去生意。
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