执行制度要看实效
某企业为充分调动技术人才的积极性和创造性,曾采取提高奖金系数的办法,但激励效果只维持了几个月。后来,总经理任某在一次外出考察中发现,某企业聘任技术专家的作法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度,明确了专家的任职资格条件,规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家,根据岗位特点给予不同标准的专家津贴,其标准具有很强的市场竞争力。同时,对个别已被其他企业作为猎取目标的人才,给予最高标准的专家津贴,还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。
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专家制度实施初期,曾极大地激发了专家们的工作热情和责任感,但同时也引起其他员工的强烈不满:部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作,工作起来毫不逊色,只因聘任名额少,才没有被聘任。况且专家的工作和未聘之前相比,并未发生明显变化,凭什么享受高薪?部分员工认为本企业生产连续性强,与每个人的工作息息相关,如果其中任何一个环节出现问题,都可能造成重大隐患,而这种情况一旦发生,技术专家同样无能为力,所以本企业不适合建立专家制度,即使要建立,薪酬待遇也不应该相差太大。大多数员工认为,企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的,评聘过程不透明;而专家们则认为,自己是凭本事吃饭,因为自身价值大,所以应该享受高薪。
这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化,此时企业的外部环境迅速恶化,企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题,再三推迟对技术专家的考核,最终考评只是简单地走个过场。此后,因为种种原因,专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩,基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时,企业还是没有进行公开竞聘,直接增补了几名技术专家,原有专家无一人落聘。
又过了一段时间,企业的决策层发现,无论是技术专家,还是其他员工,工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦,他人不配合;而其他员工则理直气壮地认为,既然专家们享受高薪,就应该付出更多的劳动,自己多劳也不能多得,只要把分内之事干好就行,何必多管其他事情。