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制造危机感激发新动力

图片编号： 016-0111	图片尺寸：500mm*700mm
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1、挂图内容：

制造危机感激发新动力

对于员工来说，长时间处于一种过于稳定、缺乏危机感的状态，并不是好事，很容易导致思想松懈、效率低下的情况出现。针对这种情况，企业管理者应该制造适当的危机感，令员工感觉到：企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励员工保持工作动力，各尽所能，而不会消极怠慢。

2、此系列挂图的优点和长处：

挂图大师设计的本组挂图，以人力资源管理为主题内容，通过精简的文字说明作为管理者或者企业HR应当如何用人选人，如何去激励员工学习，如何对待员工，如何进行员工考核。本组挂图体现的更多的是人性化管理，符合当前以人为本的管理理念趋势。它是人力资源部必需品。

3、挂图延伸：

“生于忧患，死于安乐”。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。

1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。。

4、此系列图适合安装的位置：

本组挂图共30张，风格统一，适合悬挂于人事部、办公室等场所。

5、此系列相关：

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